随着餐饮业的不断发展，尤其是随着人民生活水平和生活质量的不断提高，人们对饮食的营养和保健作用更加重视，各式各样的专门粥店逐渐走入人们的视野，粥也作为一个餐饮细分品类蓬勃崛起。
2000年左右，粥品类开始连锁化发展，伴随着出现了一大批连锁粥店品牌，嘉和一品就是其中之一。成立于2004年的嘉和一品，至今已走过了近20年的发展历程，却依然占据粥品类市场的佼佼者地位，这其中究竟有什么秘诀？7月19日，嘉和一品创始人刘京京做客哗啦啦官方直播间，对话哗啦啦执行董事刘涌，就嘉和一品的成功之道进行了分享。
刘京京在对话中透露，用期货思维做餐饮，是嘉和一品发展至今没有走弯路，没有走错路的一个很重要的因素。同时，她介绍了嘉和一品目前多店型的扩张策略，以及发展近20年沉淀下来的核心竞争力，为广大餐饮人提供了诸多具有实践指导意义的连锁餐饮经营方法论。
以下为对话内容观点摘取：
差异化竞争要“扬长”
且具备匹配的“基本功”
Q：面对粥品类的细分竞争趋势，嘉和一品的差异化经营策略是什么？
A：差异化竞争策略既要拉长长板，也要有与之匹配的“基本功”。目前粥品类的经营异彩纷呈，例如近年有些粥品牌走的是互联网外卖店的加盟发展模式，虽然发展很迅速，但同时也更考验其供应链端的食品安全管控能力。
嘉和一品目前走的是三大店型同时发展的策略，即大而全的堂食精品店+小而美的“E餐吧”+外卖专门店。
以堂食为主的大而全的精品店，能够给顾客提供更丰富的菜品、更周到的到桌服务。小而美的“E餐吧”，兼具堂食和外卖属性，可能外卖约占70%，堂食约占30%。这种小店模型相对来说投资比较小，对门店位置要求没有那么苛刻。同时嘉和一品也在做外卖，例如开出了外卖专门店。
之所以能够三个店型同时发展，既依托于嘉和一品近20年发展沉淀下的完善的总部管控体系，同时依赖于强大的供应链支撑，嘉和一品的中央厨房已经是第三代了，第四代的中央厨房也在建。在供应链上，我们既有非常完善的产品库、专业的生产加工团队，也有过硬的品质保障内功，我们曾经参与奥运送餐，在食品安全上还经过了ISO22000食品安全管理体系认证。
无论走什么样的差异化竞争路线，关键是要拥有与之相匹配的管理能力和供应链能力。
Q：与传统门店相比，外卖专门店有什么不同?侧重点是什么？未来会持续推广吗？
A：外卖专门店，首先它的店型更小，有20-60平米，用工5、6个人，效率会更高。其次店址的适应度更高，因为主要以外卖为主，不需要那么繁华的地段。第三，它能跟我们的加盟商更好地匹配。因为这种店型很适合自己有房子的创业者，再通过嘉和一品完整的半成品配送供应链赋能，可以让标准统一化。还有会员模式赋能，现在嘉和一品有300多万会员，通过在各地区与多品牌合作，能够让加盟店获得更好的盈利模式。
同时我们餐饮联盟打造了麦尖外卖平台，费率较低，能够为外卖专门店和加盟商留有更好的利润空间。通过这些基础设施建设，我认为在疫情以后，嘉和实现这种千人千店的加速扩张，会成为必然。
当然，我们始终坚持负责任地发展。我们并不是追求一定要在多长时间之内开1000家店。而是我们要开出1000家有质量的，让我们的加盟商伙伴都能够受益的，也能够给消费者提供满意产品的嘉和一品门店。
以期货思维做餐饮
炼就精准预判市场的能力
Q：为什么嘉和一品能够在每一阶段的发展中都“棋高一招”？
现在嘉和一品做餐饮连锁，包括我们能够度过非典的危机和现在新冠疫情的考验，这种抗风险的能力和对趋势的判断，我觉得可能都跟我当时做期货的经历有关。
而且现在的决策一方面依赖于团队的集思广益，另一方面更重要的是基于技术手段下的数据分析，这其实从嘉和第一家店就开始了，当时叫信息化的管理，现在叫大数据，比如说菜牌哪道菜淘汰、哪个位置是否适合开店等，都是通过大数据的分析，然后我们再来做决策。包括我们对顾客的体验也是及时的通过信息化跟顾客交流，所以我觉得这个可能是我们至今没有走弯路，没有走错路比较重要的一个因素。
Q：嘉和一品是如何构筑自身的数字化管控壁垒的？
A：从企业管理层面来说，如果你想发展得更好，没有数字化管理体系的支撑，其实是很难做到的。尤其对于现在的消费者来说，如果你的企业没有线上触达消费者、与消费者互动的能力，那大概率是会被淘汰掉的。
嘉和一品能够发展到今天，我觉得也得益于数字化的管理方式，从2004年成立至今，从门店管理到产品研发，我们一直采取的是数字化、精准化的管控。例如在门店端我们拥有会员系统、顾客评价系统、维修保养系统等，通过会员系统可以将公域流量沉淀为私域流量，降低获客成本；通过顾客评价系统，可以及时获取顾客的就餐体验，及时与顾客进行互动；通过维修保养系统，可以监测到所有设备的运转效率与参数，便于门店更好地管理和节约成本。
在后端中央厨房，嘉和一品除了引入了精细化生产管理系统，还在尝试智能机器人，一方面加强对每个生产加工环节出成率的把控，另一方面，减少人力，提升生产效率。
这里值得强调的是，企业在进行数字化建设时，要注意你的决策流程跟数据化是否相匹配，如果你仅仅是为了要应用这套工具，决策流程组织架构不改变，那内外两张皮对你公司来说更是一种折磨。
餐饮连锁跨区域扩张
需具备三大支撑力
Q：餐饮企业跨区域扩张需要具备哪些能力？
其次是供应链，供应链大大制约了连锁企业的发展。嘉和一品这些年之所以发展并不快，也是因为在供应链方面的制约。我们的中央厨房都是自建的，投资一个可能要一个亿以上，那么只开一两家店一定会赔钱，所以我们希望一下开个几十家店面，将供应链的规模优势发挥出来，所以也一直在物色并购合作的机会。
我们之前一直在华北地区，配送半径600公里以内的地区去发展。现在开到华南市场，也是因为我们有了供应链方面的合作伙伴，我们才能够去把店开出来，未来随着我们在华南地区供应链的基础越来越多，才能给我们的加盟一些保障，支撑我们加速发展。
第三是店面管理。企业跨区域发展，店面管理更多依赖于远程，要考虑企业的整个管理体系的负荷以及执行力是否能够到位。虽然现在有很多的远程管理工具，如视频、监控系统等，但并不是说安上一套监控系统就完事了，后台的核查人员是否能够做到位，是否及时对员工的动作进行了纠偏，各方面的标准、细节是否把控到，我觉得这些都是非常重要的。
如果以上三个基本功具备了，未来你的跨地域发展一定能有一个很好地发展。
顺应“无界”趋势
探索餐饮更多可能性
Q：怎么看待“无界餐饮”？嘉和一品如何应对？
A：在未来，跨界、跨行业等界限模糊的合作会越来越多。因为在把堂食业务做好的基础上，延展外卖、新零售、预制菜等业务，是水到渠成的事情，它们并没有明显的界限。但在产品结构、经营模式上也不能无限扩张，要讲究匹配性，要能够给消费者更好的体验。
比如在我们店面中，可能会附加一些预制菜零售产品，或一些时尚的饮品，都是非常吻合的。但是如果你卖一些跟店面环境、文化不匹配的东西，可能也会让顾客产生一种误解。所以在选择过程当中，要做你擅长的、具备能力的，同时在自己的心态上和顾客需求上去做好全方位、多场景的摸索。我觉得对于我们餐饮业来说，未来这是一个趋势。
比如我们这段时间就在打造露营基地。首先是疫情以后，大家对大自然更亲近，对北京周边的旅游越来越重视。同时我们也推出一系列的露营餐，我希望顾客在我们的基地上能有更好的体验。
除此之外，我们针对年轻消费者推出了水果奶昔冰粥，可以吸着喝、走着喝。这些无论是产品还是服务模式，都是无界的，都属于多品牌融合或者多模式融合。所以我觉得在基本功能够承受的情况下，更多的跨界合作和场景融合也是餐饮的必由之路。
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