在日本创造了书店神话的茑屋在国内能否再创造新的奇迹，在日本的经营模式又能否复制到中国呢？面对网红书店鼻祖的入侵，本就处境艰难的国内书店是否会雪上加霜？
11月初，日本网红书店鼻祖茑屋书店在上海的第二家店前滩太古里店开业，为这个极具人气的商场又增加一份火热。保安在门口拉起来长长的排队区域，需要提前一天预约才能进入，尽管里面已经拥挤不堪，门口仍旧是排队的长龙。
与此同时，国内书店品牌频频传出关店、裁员、欠薪等传闻，与节节败退的国内书店相比，茑屋书店此时的高歌猛进显得侵略性十足。
成立于1983年的茑屋书店，在日本堪称神奇的存在。说是书店，但上至天价书、艺术品，下至衣物、书籍，甚至啤酒、大米，一双筷子能卖到 1000 RMB，一本法拉利限量书可以卖到39.5万元的天价。更神奇的是，它几乎不做推广，但却有非常庞大的自来水群体，成为很多文艺青年的“朝圣之地”，也成为日本旅游的打卡胜地。
如今茑屋书店在日本已经拥有超过1800多家，东京的门店每月的营业额有上亿日元。品牌影响力强悍的茑屋书店，很多人听说过，却不了解它。在过去数年间，茑屋书店作为“新零售”的典型样本，被国人争相学习和借鉴。
在中国扩张的计划在去年年初就已经透露。2020年4月，茑屋投资项目拓展部负责人何军表示，2020年，茑屋书店将在杭州和上海设址开业，中期计划是在中国开设1100家店铺。
在日本创造了书店神话的茑屋在国内能否再创造新的奇迹，在日本的经营模式又能否复制到中国呢？面对网红书店鼻祖的入侵，本就处境艰难的国内书店是否会雪上加霜？
茑屋书店的经营秘籍通用么？
在创业30年来，茑屋书店一直不缺乏追随者和模仿者，包括它背后的会员体系、场景设计、多元经营、市场定位、运营方式等等。
拥有完备的会员体系和数据能力，让茑屋书店转变成一个面向未来的全新商业形态，与传统书店在商业模式上最根本的区别。早在1985年，它就开始通过会员制与用户实现连接，而且，是双向、互动的连接。
1983年，茑屋书店创始人增田宗昭在大阪府枚方市开设了一家集音像制品租赁和图书销售于一身的鸢屋1号店，并在当时就开始在书店里提供咖啡。两年后，他创立了CCC 公司，并将CCC定义为一家策划公司，在没有互联网工具和大数据技术的年代里，CCC公司通过发行“T-CARD”，依托于茑屋书店的图书、唱片与DVD租借和零售业务，积累用户数据。
2003年，CCC公司推出跨业种通用积分服务——“T积分”，开始将书店2000多万的高质用户作为一种资源，与众多百货中心、超市实现连接，进行品牌和数据赋能。通过数据赋能和特许经营，T-CARD串联起了各个行业的消费场景。
截止 2018 年 9 月，茑屋书店的加盟企业数达 940928 个，可以通过T-CARD购买的商品种类达 1.2 亿，包括日本最大的加油站、消费者身边高频的宅急送、罗森便利店等衣食住行场景。
如今，T-card 会员数超过7000 万人，持卡人数超过日本总人口的55%，构成全日本最大的零售用户群体，20-29 岁的 T 会员数占据 8 成，CCC公司和茑屋书店构筑了一个国民级的会员体系。
据了解，茑屋书店的盈利，20%来自图书音像制品的销售，80%来自于特许经营业务，CCC本质上是一家拥有大数据的轻资产策划公司。
当掌握庞大的用户数据之后，在精准选书和门店运营上变得易如反掌。通过对书店目标用户群体的偏好进行分析，根据分析结果在各个领域搜集精品书。同时也能了解用户读书偏好的动态变化和书店的实时库存变化，及时调整选书方案。
实时更新的数据变化成为CCC企划体系“选择”与“推荐”能力的依据，反哺于图书、音乐、生活方式等方面的创意内容，创造出更适合消费者需求的消费场景，形成良性循环。
当然，茑屋书店也没有将自己定位成纯粹卖书的场景，而更像是围绕着书的内容打造成一个大卖场。比如说，健康类书架后边就是跑步机，美容书后面就是美容商品，唱片区后面就是唱片店，在旅游区书架后设有一个旅行柜台，提供个性化的旅游计划。
除了上面提到的诸多特色，茑屋书店的市场定位、场景设计等也都是被人津津乐道的优势。经过在日本30多年孜孜不倦的用心经营，茑屋书店才成为如今文化策划类的庞大集团。而它如今进军国内的策略会是如何呢？能否将日本的成功复制到国内呢？
“茑屋书店在日本和在国内做的事情是两个样子的。”某熟知茑屋书店的业内人士对创业邦透露，“茑屋在中国的扩张更多是IP授权的过程，它自己本身并不承担任何经营和生存成本的。”
茑屋书店前滩太古里店
据其介绍，茑屋书店在国内的扩张更多是基于与商业体的合作模式。比如茑屋书店在杭州首店开在网红打卡地天目里，这是由江南布衣集团打造的集文化艺术、办公休闲于一体的商业场所，通过引进高端小众品牌来打造园区的调性也是引进茑屋书店的主要原因。茑屋书店的上海首店开在上生会所，背后是万科集团。第二家店所在的前滩太古里，背后是陆家嘴集团在支持……包括茑屋书店的线上预约制体系基本都是通过商业地产的小程序来预约，在引流的同时也为商业地产提供了更多的用户数据。
“商业地产都非常认可茑屋书店的品牌引流价值，他们可能觉得自己花钱也做不到这样的效果，不如拿到IP授权，自己做一家茑屋书店。”业内人士分析说，茑屋书店在国内几乎不费一兵一卒，还能拿到高额的IP授权费用。
“我觉得这对国内的书店是一个非常不公平的竞争，国内大部分书店都要支付高额的租金和水电费用，入不敷出是常事。”其认为，茑屋书店正在打破国内书店的竞争局面，以一种压倒式的姿态出现。
单纯的复制日本的店面形象和文化也备受诟病，比如在日本备受好评的生活提案官的角色在国内形同虚设，甚至有读者发现书架高处的书籍是假书。“茑屋书店作为一家舶来品，高速扩张对国内书店冲击还是蛮大的，作为文化的传播地，我还是非常痛心这一点的。”业内人士表示。
国内书店如何逆风而行
相比较而言，很多国内书店赛道玩家的现状不容乐观。
除了最近言几又出现闭店与欠薪情况外，中国网红书店的开山鼻祖，诚品书店也被迫收缩调整，关闭了包括在中国台湾的6家门店，以及在深圳的诚品生活门店。因知名作家许知远而声名在外的单向空间，受疫情的冲击，在开店15周年之际也向外界“求助”，令人唏嘘。
尽管疫情看上去是压垮网红书店的最后一根稻草，但实际上，真正让行业走向穷途末路的，与企业自身经营策略以及尚未完全开化的消费群体有很大关系。
但市面上也有活得风生水起的玩家，比如在2020年疫情中拓店30家的西西弗书店。西西弗选择了一条精致化路线，咖啡、文创内容更多的作为周边阅读的延展提供给消费者。通过三大数控模型，即采控、流控、调控，来解决精细化运营的问题，牢牢的掌握了货与人之间的关系，仍将书籍作为营收主体。基于这样的定位，西西弗书店的营收结构中图书占比达80%，咖啡占15%，文创占5%。
“像言几又书店的情况是没有实现单店盈利导致的，从政府和商业体对于书店，无论是费用的减免，还是文创项目的补贴，已经挺不错的了。”光海书局的负责人刘京对创业邦说，“没有实现盈利，不能问顾客为什么不买书了，而更应该从自己身上找原因，为什么我没有让他来看书。”
光海书局位于上海人来人往的南京东路第一百货大楼顶部，属于闹中取静的幽静之地。在今年之前，光海书局同样面临着入不敷出，顾客寥寥无几的经营状况。
今年四月份刚被调来作为负责人的刘京大刀阔斧地进行了几项改革，光海书局已经在今年下半年实现营收平衡，这对于大部分都是亏钱经营的书店来说已经是很大地提升。
首先刘京将店内几个外包的模块包括咖啡区域和零售区域都收回囊中，自己招咖啡师和选择零售品牌。“之前几个割裂的模块像一个个孤岛，互相之间没有联系和互动，也很难统一管理。”刘京解释说，如今他们会配合店内的活动和消费者喜好定期更新模块内容，提高复购和坪效。
光海书局手作区域
其次用体验活动来引流推销书籍。如何将消费者引流，带到书店来是第一步，光海书局增加了多种多样的体验活动，比如植物手作、口红制作、诗集分享会、读书交流会等等，在体验活动的同时也会推荐合适的书籍。比如在七夕活动的时候，配合推荐爱情相关书籍，增加购买力。
更有特色的是，光海书局引入了橘子脱口秀，每周末的演出吸引了大量的观众，带动了书店的消费。另外，刘京透露，为了拥抱年轻人的喜好，光海书局正在开设汉服体验专区，用书籍和汉服展示、拍照等元素打造汉服国潮文化的场景。
对于书籍本身，线上更便捷更优惠的渠道抢去了很多用户，刘京认为，线上渠道的确分流了买书的途径，但是用户更缺少的是选书的能力。“客户逛书店需要的不是书本身，更需要书单服务。”所以，线下书店更应该提供选书的服务，根据用户需求选择书籍。
曾在日本留学的刘京，一直很佩服日本茑屋书店的选书能力，会针对早中晚不同消费者的身份及时调换书籍，可以实现很高的营业额。对于茑屋书店在国内的扩张，刘京并没有觉得有太多的威胁。“市面上存在着类似于新华书店的仓储式书店，也有像茑屋书店现在类似的打卡拍照的网红书店，我们更想做具有社交场景的体验型书店。”
对于书店的未来，刘京认为，连锁书店背后有政府或商业地产的扶持，兼备引流和娱乐的功能。而更多书店会走向小而美的发展路线，在找到自己的消费群体之后，用更精细化的运作，用心经营，有可能在垂直领域中绽放异彩。
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