过去新消费品牌秉持“规模优先”发展逻辑，借助互联网营销和资本的里不断烧钱扩张，盈利这一重要指标往往被后置。
疫情爆发后加剧了市场环境的不确定性，也打破了这些品牌既有的发展逻辑。
正如管理学大师詹姆斯·柯林斯在《基业长青》提到：“利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”过去三年，盈利变成了最紧迫的事，企业要有自我造血能力，活下去才是关键。但是，并非所有公司都有风暴来袭前及时转舵调航的能力。
而发展时间长、经验丰富、抗风险能力足的企业，更能抵住逆风大浪行船。
回看过去，屈臣氏深耕内地市场超过30年，已然经历了多次的经济周期，即便美妆零售受影响严重的疫情以来，依然展现出优于平均水平的盈利能力。
3月16日，屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩，财报显示，期内屈臣氏中国市场营收175.79亿港币（约合人民币154.69亿元），同比下降23%。值得关注的是，屈臣氏录得EBITDA息税折旧摊销前利润10.9亿港元（约合人民币9.59亿元），是疫情以来为数不多持续盈利的美妆零售商。
2022年是化妆品行业集体遭遇“风暴”冲击的一年。根据国家统计局数据，2022年化妆品类零售总额跌破四千亿元“大关”，是近十年首次出现下跌。不少品牌难以顶住冲击，倒在了2022年。据不完全统计，去年线下关闭的化妆品店铺或超过1万家。
同时，全国省市多轮疫情反扑导致实体店铺基本处于停摆状态，造成“涟漪效应”集中体现在门店经营时长“大缩水”。据了解，多数化妆品连锁集合店（CS店）受困于疫情难以保证正常经营，有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月；而在疫情高峰期，屈臣氏门店也有近3成暂时闭店，对整体营收表现造成直接影响。
数字是冰冷的，结果的背后值得令人思考，展现经营韧性的企业是靠什么穿越风暴？
疫情三年像是一场历练，淘汰过去一些品牌野蛮生长方式，让消费回归本质，即根植于消费者这一核心。
在当前消费环境下，如果和消费需求的共鸣性上没有做很好的把握，重心还放在“货”和“场”的盘算上，很难获得消费者青睐。所以，品牌经营在很大程度上要回归到“人”这个要素。企业经营好与顾客的关系成为基业长青的关键。
作为大众熟知的美妆零售品牌，屈臣氏拥有6000多万付费会员，积累2亿多用户，覆盖九成以上18-45岁的城市女性。这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。
基于用户需求，屈臣氏发力布局小程序、企业微信、社群等，拓宽触达消费者渠道。在疫情前，屈臣氏提出O+O平台策略，并从消费者视角打造融合线下体验与线上便捷的零售模式。
有别于单向地将顾客由一个平台带动到另一个从而增加销售的O2O策略不同。O+O模式下，屈臣氏无缝融合线下门店和小程序，更好贴合消费者随时随地购物需求，这不仅对实体店销售额并没有产生冲击，反而帮助降低疫情对线下实体零售带来的影响。2022年，屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。
伴随着精准人群需求洞察整合O+O多元消费体验过程，屈臣氏已经感知到：未来零售核心不再是“运营实体门店”，而是转向“运营顾客”。即以顾客需求为导向进行精细化运营，与消费者建立长久关系，实现用户资产的积累和品牌价值的增益。
在“运营顾客”思维下，屈臣氏BA已经从原来仅在门店去服务顾客变成经营好与顾客关系。屈臣氏的总部培训中心每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训，更引入五星级酒店、航空业的培训老师授课，这对她们的专业技能及认知上都有一个非常大的提升。
如今屈臣氏BA借助门店侧提供化妆、SPA、皮肤测试等服务，更好了解消费者需求，跟消费者建立信任关系，提供合适的美妆个护解决方案和产品推荐，同时在线上以BA企业微信推送消费者喜欢的品牌动态和感兴趣的产品信息，不仅可以及时解答产品使用问题，提供专业的护肤建议等，也可以邀约消费者到门店去体验服务。
围绕顾客生命周期价值（CLV，Customer Lifetime Value），屈臣氏还进一步借助营销自动化工具整合企业微信、社群、短信、服务助手等多元精准触达手段，实现精细化用户运营，进而延长顾客生命周期。而随着CLV运营持续深入，屈臣氏用户粘性不断提高。目前O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的3.1倍，且运营后会员当月回购率提升近1倍。
让用户留下来，和用户做时间的朋友，也许是屈臣氏深耕用户运营有效抵御疫情冲击的一种侧写。
而运营思维的转变下，屈臣氏对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需下降，借助O+O模式下门店运营可以突破时间和空间的限制，且商品无需物理分销到所有店铺，也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力。
不同于传统思维“狂飙”式开店策略，屈臣氏更注重释放门店对消费者的体验价值，成为了顾客试用产品与体验服务的“第三空间”。为此，其对门店选址的要求发生了变化。综合疫情期间进店客流不稳定、租约到期等因素，零售企业适时优化店铺网络是健康的调整。2022年屈臣氏在门店合理优化策略下，仍保持了超3800家的庞大规模。
疫情期间随着城市客流逐步恢复，屈臣氏在新一线城市商圈推出“限时快闪店”，以更加灵活方式满足新兴下沉市场潜在用户的同时，也为未来门店选址快速建立一个反馈系统。
另据接近屈臣氏的行业人士了解，目前三四五线城市进店客流明显回升，一二线城市门店也有客流回暖趋势，随着2023年消费复苏回暖，屈臣氏计划开出300家以上的新店，店铺规模有望恢复到疫情前水平。
新消费时代品牌营销的载体多元化，电商平台、社交通讯、新闻娱乐、短视频、直播等线上触点共同组成了丰富而跳跃的传播入口。
当下品牌营销的痛点在于，繁多的玩法或许能带来短期增长，但营销链路割裂导致品牌与消费者间的关系难以把握，无法建立长期深入的关系。
零售渠道拥有直连消费者的优势，是品牌长效发展的重要抓手。
屈臣氏一边连接着消费者，一边连接着众多的合作品牌。通过O+O模式，屈臣氏实现了用户运营思维的转变，也基于自身的资源和能力，赋能与之合作的品牌实现用户精细化运营，帮助其获取长期效益。
这正是屈臣氏推出OPTIMO品牌创新增长中心的前提。
以“用户运营”为底层逻辑，OPTIMO整合线下线上营销资源，融合媒体、私域、渠道的多种角色，为品牌积累用户资产，带来新的价值空间。
在用户积累阶段，OPTIMO帮助品牌做消费者调研的工具，为后续策略做指引。同时，品牌通过屈臣氏O+O触点资源，可以有温度与消费者沟通，并实现和消费者双向沟通，帮助品牌更好了解消费者，更加精准触达并有效沉淀用户资产。
在品牌自运营阶段，可以借助OPTIMO的私域运营工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌馆，运营品牌社群及品牌BA，令品牌运营好用户资产。同时，品牌通过OPTIMO整合O+O资源及借助“龙卷风”“新品种草机”等O+O整合营销方案与消费者立体沟通。
此外，在完善的O+O生态系统和OPTIMO品牌创新增长中心下，屈臣氏不仅赋能成熟品牌长效增长，还能通过新锐品牌创造营“屈奇馆”有效帮助新锐品牌快速崛起，挖掘发展潜力。对于消费者而言，通过屈奇馆可以接触到更多想要的、喜欢的新品以及新品牌。
传统品牌营销逻辑是市场部用户调研，再投入市场，根据销售情况和反馈再迭代产品。这种信息反馈链条长，且不够精准，导致产品定位与消费者真实需求有差异。
然而基于O+O和OPTIMO，屈臣氏则是围绕顾客生命周期价值，解决品牌与消费者的连接和效率问题。
屈臣氏更看重的是如何更精准地触达消费者，并与之实现有效沟通，从而帮助品牌跟消费者建立长久的良好关系，积累用户资产，产生新的价值。从消费者角度看，也能够使得消费者多样、多变的产品和服务需求得到满足。
屈臣氏想要做的是，实现消费者、平台和品牌的共同价值奔赴。
根据艾瑞网消费调查统计，“健康”不再只是老年养生的热门话题，也是年轻人的刚需，并年轻群体表示会更有意愿增加健康支出。另有报告显示，平均每位城市常住居民年均花费超过1000元用于健康养生，18-35岁的年轻消费人群占比高达83.7%，年轻人开始成为养生消费的主力。
屈臣氏洞察年轻健康消费趋势，在后疫情时代开始布局“健康+美丽”双赛道，提出“健康新美学”，一站式解决消费者健康和美丽的双重需求。
屈臣氏凭什么发力健康赛道？其自身的美妆个护用户群体与健康年轻群体重叠，并通过O+O线下线上都聚合跨品类融合的健康美丽好物，满足消费者从内之外美丽健康的需求。此外，屈臣氏借助小程序跨境购，将全球好物带给中国消费者，为消费者提供更多境外优质健康产品选择。
在O+O生态下持续满足年轻健康消费需求的同时，基于美妆个护品牌赋能经验，屈臣氏通过OPTIMO面向健康赛道推出“品类舰长计划”，通过数据和优势资源倾斜，携手健康品类头部品牌深耕细分市场、共创增长。
美国专业关节健康品牌益节（Move Free）率先成为屈臣氏健康品类的“舰长”，屈臣氏结合潜在用户洞察，帮助益节通过屈臣氏公众号推文、门店体验等精准触达消费者，吸引用户加入社群打卡、体验和咨询以及购买，满足消费者旺盛的健康保养需求。在双方合作期间，益节销售环比增长超300%，新客率超90%。
屈臣氏充分发挥O+O下用户运营与OPTIMO生态的持续价值，以长期主义布局健康业务，呈现出一定增长势头。2022年屈臣氏膳食营养补充剂销售额同比翻倍，健康与美的结合将成为屈臣氏的第二增长曲线。
拉长时间看，市场经济具有周期性，黑天鹅、灰犀牛事件时有发生，尤其是经历了三年的疫情，“品牌如何穿越周期波动”也成为许多品牌不断思考的重点。
变化的环境，聚焦于“人”挖掘和满足用户需求，能使品牌长效经营。而用户运营的转变涉及组织架构、技术应用等多方面，且需要长线投入，而短期内难以展现在财务报表的关键原因。这也是造成屈臣氏最近几年似乎从行业标杆变成被“审视”对象的关键原因。
2023年第一季度各地生产、商业活动持续开展，全国城市门店客流回暖势头明显。以屈臣氏为代表以用户为中心的运营思维，有自我造血能力的企业则会复苏更快。
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