浪潮导读：这是个连接大于拥有的时代，猫人如何进行品牌升级迈向“科技内衣全球领导品牌”？
疫情的反复叠加下行的周期，磨掉了很多人的信心，也扒掉了不少新品牌的“底裤”。
很多过去几年锐气十足的明星品牌增长乏力、陷入困局，反而不少底蕴深厚的老牌玩家在这一轮周期中有着不俗的表现。最近我们注意到，有一家成立25年的国民企业，已经近百亿的体量还能以不输于新锐品牌的气势，实现连续5年70%的高增长。
它就是“25年专研科技内衣”的头部品牌猫人，从2015年开始，随着消费者理念的变化和传统模式的滞后，不少跟猫人同时期成立的“老一辈”内衣品牌都开始走下坡路，很多新品牌虽然在营销、定位上贴近了消费者，但也因为在供应链上的积累不足而后继乏力。
不仅成为传统内衣行业的破局者，其年轻化的转型、创新型的产品矩阵和营销打法，同时也为新锐品牌树立了标杆。
今天，猫人更是扛起了中国民族品牌的大旗，通过新一轮的品牌重塑和战略升级，带着世界顶级的产业生态圈，开始走向全球第一。
过去两年在浪潮之下，每个人都抱以最大的野心想要颠覆传统、挑战No.1，很多国民品牌都成了要被“革命”的对象。
但品牌终究是一场旷日持久的战争，转眼之间，攻守易形。当很多新品牌陷入困境，人人都说要如何穿越周期的时候，早已经历了十几二十年冷暖变化的老牌玩家们反而成了最能处变不惊、最值得新品牌学习的“老师傅”。
“新品牌凭借某些技术、玩法可以解决阶段性的增长或者流量问题，但很多方面还是扎得不够深，你说现在很多企业不行了，难道是消费者的需求不存在了吗？还是没有抓住自己所选赛道的本质。”
最近，浪潮新消费专访了科技内衣品牌猫人集团董事长游林，在他看来，不同阶段的困难和挑战，是品牌长期发展所必经的，关键是企业有没有足够的韧性去突破它。伟大的品牌必须要具备很好的抗风险和应变能力，星巴克、耐克、可口可乐也会受疫情的影响，但它们的根基不会被动摇。
猫人集团董事长游林
其实在过去25年的发展历程中，猫人一直在积极创新求变：
从创立之初第一个在国内打出时尚内衣旗号，一鸣惊人；到2016年积极拥抱互联网生态，在其他传统内衣巨头纷纷下滑的情况下，猫人四年增长十倍。
再到今天，2022年6月20日在25年之际，猫人品牌发布全新科技内衣战略定位，宣布将整合全球优质原料供应单位，打造更新、更强的供应链系统，引领内衣行业提档升级，再次揭开了新一轮变革的序幕。
数据显示，猫人科技内衣在全球销量领先，热销突破10亿件，2021年全年GMV达到69亿元。在这样的体量下，猫人今年仍保持高速增长，2022年上半年，猫人全网GMV同比增长55%，稳居行业销量前列。
“2022年是猫人利用科技内衣瞄准内衣市场撬开新缺口，迈出更高新增长的一年。”在完成互联网化转型之后，猫人将重新布局3000家线下门店，打造百亿新零售连锁模式，2025年实现营收300亿元。
猫人的逆势成长，跟大家眼中萧条、下行的大环境格格不入。到底是怎样的基因，在推动这个品牌能够不断地焕新生命力？希望对它的拆解，能给大家带来一些穿越周期的力量。
今天的“老师傅”也是曾经的新品牌。在猫人创立之初，也跟今天很多新品牌一样反传统、特立独行、与众不同。
2000年前后，中国的内衣行业才刚刚起步，尚处在萌芽阶段。市场鱼龙混杂，要么爆炒保暖概念，要么夸张宣传美体内衣的保健功能，基本都是急于收割空白市场和消费者认知的智商税产品。
当时有调研显示，几乎九成消费者都对自己消费过的内衣产品不满意。猫人基于对市场的洞察，打出了“时尚内衣”的第一枪，并且全部选用国际最顶级的供应商，实现从0-1的快速破局，三年销售额增长800%，并成功入选北京大学MBA差异化营销品牌案例。
不仅成为当时成长最快的创新黑马之一，也为行业打开了一个全新的局面，开启了时尚内衣的黄金十年。
但正如前面提到的，困难和挑战是品牌长期发展所必经的。“在互联网的时代面前，原有的老模式面临着非常大的挑战。2014年到2016年，这三年可能是猫人最困难的时期，给我们整个团队带来了巨大的洗礼和考验。”
其实不止猫人，当时整个行业因为抢夺线上市场而陷入了大规模的价格战，大量玩家都被卷入了低价竞争的泥潭。逆境使人成长，绝境让人醒悟，伟大的企业往往在危机中诞生。
要跳出这种低维、无意义的内卷，就需要真正拥抱互联网和数字化，通过组织和思维的升级从根本上解决传统模式的问题，而不是去挤压厂商和以价换量。
为此，游林往阿里西溪园区跑了不下十次，同时跟京东、唯品会等平台都进行了深度的交流。
2015年，猫人开启了品牌授权模式转型，以电商为主导打开了一个全新的模式和局面，并进行自我革命做了“五化”建设（互联网化、平台化、阿米巴化、数字化、IP化）。
也是在那几年，深陷价格战最终走向劣质低价的品牌基本被淘汰出局，而跟猫人同时期成立的几个传统头部品牌，也大多开始走下坡路，营收和利润最多下降了三到四成。但猫人却在接下来的几年里，每年都在翻倍增长。
截止2021年底，猫人实现了线下门店200余家、线上品牌授权800家、年度69亿GMV的成绩，在各大电商渠道均位于行业前三，并孵化出一大批单店年度GMV5亿、单店年度GMV过亿、授权半年单店GMV超5000万的品牌授权商家。
“其实这么多年消失的新品牌比老品牌更多，真正被淘汰的都是那些落后于时代的人，跟新老没关系。如果企业家的认知和思维模式能全面焕新，并且有能力带动整个组织升级，这样的老品牌会比新品牌更有生命力。”
在游林看来，环境的变化本质上挑战的是组织的能力，猫人能不断突破创新，没有太多的理论和方法，更多还是靠敏感度和决心。
这两年，很多新品牌通过创新的内容和流量玩法迅速崛起，以至于很多人忘了品牌需要长期建设和耕耘的一面。
当然也不可否认，这些东西确实给品牌的成长逻辑带来了一些变化，这也是猫人这一代品牌不太擅长的地方，但它也在迅速补齐这方面的短板。
“我们要让自己年轻起来，把年轻人不太喜欢的烙印尽快焕新，以新锐品牌的姿态去面向年轻人。”不过游林口中的“年轻”更多指的是心态，跟很多以为追逐Z世代的新品牌不同，猫人作为国民品牌，还需要考虑国民的整体性。
如果把用户局限在一个具体的年龄段，无异把自己的蛋糕做小了。所以猫人品牌的年轻化更多是品牌心态年轻化，要让50岁的用户也觉得猫人一直很年轻，核心还是服务中产阶级和消费中最有活力的那一批人。
为了抢占主力人群的心智，曾经的央视标王也开始打出了自己的营销“组合拳”。
一方面，在线下投放院线广告覆盖了全国70%以上的电影院，同时在全国60大核心城市投放了分众电梯广告，在游林看来，线下场景的注意力营销没有比这些更好的媒介了。
如今，猫人在各大主流电商平台都做到了细分行业头部，2021年69亿GMV中，有80%来自线上渠道。“在今天这个时代，很多流量和内容的玩法上，我们可能确实会弱一点。但这些坑我们都在补，通过这几年我们也明白了，这些新锐品牌会玩的我们也都会玩。”
其实不难发现，跟很多新品牌唯增长、唯数据论，讲究投放数据和短期效率的所谓“品效合一”不同，猫人似乎不怎么“挑”渠道。
“我们没想过要四两拨千斤，不会效率高的做，效率低的就不做，不会对单一渠道的期待太高，品牌建设是一个长期工程，它有很多无形的自然积累，不存在划不划算一说，只要有能力聚焦用户去传播，就尽量去做。”
针对很多新品牌追求单一动作的ROI收益，希望每个动作都能带来增长，猫人提出了“大品牌大增长”的概念。
在猫人看来，过去几年在巨大的媒介红利下，很多创新巧妙的营销方式取得了较大的增长，由此所产生的以增长为导向的营销思路，以及首席增长官这种新职能的出现，更多还是一种阶段性的现象。
从去年下半年开始，随着很多平台红利的消散，很多新品牌建立在这之上的东西一夕崩塌，靠营销创新获得增长的效应越来越弱，品牌营销也逐渐回归到更为的本质的4P（产品、定价、渠道、推广）维度上。
而猫人在产品上，25年专研科技内衣；定价上，坚持优质优价而不是一味追求低价；渠道上，除了在线上的一系列动作，猫人未来5年还将投资30亿元，重新布局3000家线下门店，通过线上线下的有机融合来提供更加多元的服务；
推广上，选择了在年轻人中人气颇旺的迪丽热巴作为品牌代言人，同时还有多明星矩阵种草，还有前面提到的在分众和电影院的大规模投放……
这些动作单独看似乎跟品效合一扯不上关系，但组合到一起放到更长的时间维度看，增长量级就可能从100亿到200亿，甚至300亿。“当然这种组合成功本身就是一件难的事情，一不小心就变成了纯粹的烧钱游戏，但难才是对的，不然满大街都是品牌了。”
如果说不断地创新求变是猫人的主旋律，那么不变的东西是什么？
“以工匠精神，打造感动人心的产品。”按照游林的话说，猫人是一家梦想非常聚焦的公司，25年没有分心，一直深耕和专研科技内衣，希望成为全球第一的科技内衣领导者。
而这也正是在“性感”上用力过猛的维密，停办了已经连续举办二十多年的维密秀、业绩连年下滑的根本原因。虽然很多新品牌凭借精准的内容和匹配年轻人的沟通方式快速起量，但在供应链和组织上的积累和底蕴还远远不够。
不过对于25年专研科技内衣的猫人来说，却正是厚积薄发的时候。过去猫人虽然是以“时尚内衣”立身，但在供应链和产品研发上也一点没有松懈。
猫人在研发创新上每年投入5-8%的预算，是行业平均水平的 3-4倍。不仅在针织绵、夹棉与绒类内衣赛道实现了抗静电与三防易净，而且还在黑科技暖衣领域，利用再生纤维技术与发热亲肤科技，实现均匀发热、升温锁温，同时结合的氨基酸技术，阻止了冬季内衣静电的产生。
虽立足武汉，但从原料选取到设计剪裁，猫人都以面向全球的姿态以最高的标准来落地和打磨，始终选择与美国杜邦、莱卡、奥地利兰精、日本三菱等全球顶尖的面料技术公司和内衣研发设计机构合作。
以暖衣产品为例，猫人WARMMAX轻燃衣面料表面的风格、手感与优衣库新款HEATTECH接近，但由于面料的特殊性，除了减少磨皮肤感外，会比优衣库款更加柔软，且长时间穿着也不会有明显的起球现象。而优衣库无论是旧款还是新款面料，都有较为严重的起球问题。
在版型方面，WARMMAX的版型还可以根据大客要求做调整，而且集中生产可以保证产品的统一性，但优衣库由于有多个原产地，导致工序和品质存在差异。WARMMAX工厂专注国内市场，版型也更适合国内体型。
另外经过实验测试，猫人WARMMAX无论是在发热指数，还是3A抗菌的抑制率上都远远优于优衣库HEATTECH，不仅如此，WARMMAX的成衣价格还只有HEATTECH的70%，当真是优质优价的全面“碾压”。
科技与面料的高度结合，让其在保暖、亲肤、弹力、凉感等维度和产品体验上一骑绝尘，拥有着绝对的统治力。
比如2022年推出的六大核心科技爆品中，果冻杯文胸就是由猫人和全球知名的内衣研发设计制造企业维珍妮达合作出品，以超弹硅胶双U承托结构和多维悬浮软骨支撑技术，实现“零感舒适”，目前该产品已通过了5000次抗回弹实验。
而2020年的S级爆品“轻燃衣”，更是得到了中国极地研究中心的认可，经过全面监测后认定其符合极地标准，获得了中国南北极考察选用产品的称号。热巴同款的“热八度”，也因为亲肤、透气、不干燥无静电的特点受到了大众的喜爱，热销100万件。
除此之外，猫人今年推出的科技内裤、科技袜、科技睡衣等爆款产品也都具有极强的识别度和差异化。
今天女性消费者的意识虽然觉醒了，但以文胸为例，因为标准、版型、试衣模特的不同，导致不同品牌的内衣设计、胸型、尺寸都存在差异。面对纷繁复杂的SKU，大部分女性依然很难选中真正适合自己的产品。
于是，无尺码、无钢圈内衣成为了这两年爆发最快的黑马品类，很多新品牌聚焦发力也得以火速出圈。但无尺码并非什么新事物，只是提供了一个容错率更高的选择，对于新品牌来说，喊出“无尺码”的营销意义大于实际。
从猫人的实践来看，这种营销和沟通方式上的创新是可以被快速追平的，但猫人在组织能力和优质供应链上的积累，却没有捷径，新品牌也只能花时间去慢慢沉淀。
“只要焕新成功，无论是从品牌价值、调性，还是规模、市占率，有资历的国民品牌都会是最强最大的。”游林也确实有资格说出这样的话，从目前的格局来看，除了维密在规模上还有优势，猫人在全球也没有太多的对手。
“今年是猫人品牌重塑大动作元年。”2022年6月20日，在品牌25年之际，猫人发布“25年专研科技内衣”全新战略。
在品牌战略上，与国内顶级的定位、品类策划以及视觉公司合作，来重新发掘品牌基因与优势、清晰化战略定位，围绕八大品类（保暖、家居、袜品、内裤、文胸、轻运动、儿童、母婴）完成品类IP化、产品矩阵、爆品策划传播等一系列品类定位工作，并针对年轻消费者，对品牌视觉做了全新升级。
在产品上，猫人集团携手中国航天·太空创想品牌合作开启航天品质，并与维珍妮、智珅纺织等全球知名面料品牌建立战略合作关系。除了现场发布的六大爆品，接下来将继续以科技为主导推动产品体系进行全面升级。
在渠道上，一方面加快直播的突破，在猫人总部建设华中地区最大的品牌直播基地，打造50个单店销售额超5000万元以上的高质量直播间，争取2023年实现自营直播销售收入超过25亿元，成为华中互联网直播电商标杆；另一方面，将重新布局线下零售渠道，计划五年内投资30亿打造3000家线下零售体验店，探索线上线下融合的新零售模式。
最后在营销投入上，将继续加码分众、电影院广告，以及小红书等主流社媒平台，塑造品牌新锐化、年轻化的心智认知。
除此之外，猫人还开启了品质化平台模式转型。
“商业模式是要成长的，但无论模式怎么变，始终有两个点不可或缺：一是制造的力量，二是零售的力量，不管线上还是线下，虚拟还是实体，本质都离不开这两点。我们要做的就是团结、整合、连接更多的顶级制造商和零售商，为整个生态圈进行赋能。”
相比于过去的品牌授权商，游林给猫人新的定义叫“品牌零售服务商”。
在他看来，猫人真正的强项在敏锐的商业洞察、产品创新和品牌的运作，虽然现在也有很多工厂自己在做销售，但制造和零售终究是两种完全不同的能力。很多优秀的工厂都迫切地想转型，从价格战中走出来，很多优秀的主播、零售商也需要优质供应链的加持。
而猫人的核心力量就是找到更牛的制造商和更牛的零售商，并通过闭环的管理和赋能来打通、连接他们。
今天谈及品牌壁垒，在后端自建工厂、前端自营门店，几乎成为新品牌圈的共识，但猫人的理念不同：
“这是一个连接大于拥有的时代，你口渴了不一定要自己去挖井。我们看起来是把很多东西外包出去，其实构建的是一种生态圈模式，华为、苹果、小米都有生态圈，猫人也有猫人的生态圈，它不是简单的代工，耐克不会自己生产鞋子，可口可乐也永远不会自己去灌装可乐。”
游林觉得，消费者并不关心是谁在制造，耐克所有的鞋都是外包，消费者不会有心思去了解它是在哪个工厂做的，消费者只对品牌感兴趣，如何让猫人等于亲肤、时尚、舒适的科技内衣才更关键。
既不自己生产，也不自己零售，把标准化的部分全部交给每个领域最专业的人去做，像耐克一样只做设计、研发、品控、品牌以及游戏规则的制定和管理。
游林把这种模式比作“打群架”，连接、赋能优质产业资源，最终打造“上游供应链厂家有合理利润+下游零售商家有品牌营销赋能+用户有优质优价好产品+品牌平台有活力有口碑”的多方共赢良性生态平台闭环。
“2025年实现300亿零售目标，为新锐品牌树立标杆，2030年目标一千亿，成为‘科技内衣全球领导品牌’。”
十年太长，猫人在迈向“全球第一”的路上会有怎样的坎坷与荣光我们未可知，但它过去25年的聚焦和创新精神，以及对品牌成长、商业模式的理解，值得新锐品牌们反复咀嚼。
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