中欧国际工商学院教授龚燕认为，无论商业计划有多完善，都只是前提和假设。许多初创企业的失败在于过早复制和扩大未经许可的商业模式，混淆了探索商业模式和复制和扩大商业模式之间的界限。
根据龚燕的题目&由共享经济演讲组织而成。
你想象的痛点不一定是痛点
对于缺电的东南亚来说，用电的第一要求不是照明，而是储存冰块
在我走上学术道路之前，我创业了。90年代末和MBA学生们成立了一家太阳能公司。我们参观了世界上最严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。为了找到一个新的市场，我们认为这些地区的第一个电力需求是什么？
对于一个过去在电力领域的团队来说，照明的巨大差异将带来巨大的麻烦。我们有强烈的预设，认为第一个电力需求必须是照明。用户访谈验证并加强了我们的观点。
然后我们带着这种认知去了解决方案，但最终发现，当我们把照明作为解决方案推向这些市场时，它的效果远低于我们的预期。
几个月后，当我们回到这三个地区时，我们有了一些新的发现。在每个地区，路上都经常有汽车和商店，制冷或销售冰，这是这些地区的第一个需求。这是我们无法想象的。
生活在电力充足地区的人去一个电力严重短缺的场景，我们会认为冰对他们来说太奢侈了？然而，冰是当地人的底层需求。再穷的人，他也要喝冰水。不管居民有多偏远，他也要喝冰水。这种需求如此之深，以至于当地人不再把它当作一种需求，因此无法清楚地表达出来。我们想象的照明对他们来说并不重要，因为他们一直在黑暗中，已经适应了黑暗。我想强调的是，我们想象的事实不是事实本身。精益创业是我们今天关注的方法论。
20年前，美国生鲜电子商务开始了，但已经开始了Webvan深渊火箭的火箭发射给整个行业带来了灾难
创业是为了价值创造，价值是由用户定义的。过去，定价权在制造商或渠道中被消除。互联网诞生后，买卖双方的信息不对称性被消除，定价权转移给用户。今天，价值创造的核心是识别用户的痛点，并以用户为中心提供解决方案。硅谷非常有名VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会就越大。
精益创业的两个本质是定义用户的痛点和解决方案，验证用户的痛点和解决方案。
硅谷的创业精神曾经是火箭发射的思维模式：封闭发展，在秘密状态下进行，然后有一天宣布产品，就像火箭发射时的点火一样。这个词被广泛使用，以至于它成为一个缩略词：GET BIG FAST。
在互联网泡沫破灭之前，这种模式达到了顶峰，尤其是在当时。Webvan以公司为代表。它始于1996年，提出的商业模式是2014年中国流行的行业——生鲜电商，线上订单，线下配送。
该公司的创始团队可以被称为梦之队。创始人鲍德斯是美国服务业的传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。该公司花了大约三年时间关闭开发，建立了一个庞大的存储系统，该系统软件是专用的，投资了1600万美元。与中国今天相比，其仓储系统并不落后。他们1999年IPO，当时收入只有400万美元，但筹集了4亿美元，市值最高点达到150亿美元。
其实际操作性能如何？
电子商务行业的底层逻辑是流量。最相关的两个变量客户单价和订单量决定了公司能否平衡盈亏。当时，这家公司IPO目标是达到利润率，其仓库利用率应达到80%以上。
开业第一季度，旧金山仓库产能利用率小于20%。后来调整后，只有30%远未达到盈亏平衡点。但是这家公司是怎么做到的呢？在美国33个城市复制他在旧金山的大仓库。旧金山的模式还没有得到验证，也不差。经过两年的努力，该公司于2001年7月宣布破产。
这就是我们所说的火箭发射类型。当商业模式未经验证时，盲目复制和扩大不仅将公司拖入深渊，而且对整个行业产生了巨大的影响。虽然美国的新鲜电子商务始于1996年，但它落后于中国，因为整个美国VC十年不敢再碰这个行业了。
Webvan联合创始人皮特瑞曼说：
今天流行MVP(最小可行化产品)，但当年最流行的是GBF。问题的关键是旧金山需要很长时间才能在一级市场取得成功。此时，我们扩张的其他城市正在用火烧钱。今天，也许我们的模式可能会成功，但我们没有等到那一天。模型可能OK，但没有等到那一天。
而Webvan创始人鲍德斯说：
我不认为我们做错了什么，就像火箭发射一样，你不能等到火箭升空后再给它添加燃料。作为企业家，我们设计所有的系统，在火箭升空前添加所有的燃料。一旦火箭升空，它必须按照我们预设的轨道前进。
没有任何进步，对吧？他是一个非常经典的火箭发射思维。这个人失败了很多次，反复失败，反复失败。从他身上，我们可以看到企业家的思维是非常关键的。
火箭发射有很大的缺陷。当你按下火箭发射的按钮时，会有三个结果：成功、爆炸或市场根本没有反应。70%的商业模式发射最终是第三种情况。创业过程中最大的浪费是投入所有的时间和资源。最后，市场上没有反馈，甚至没有机会学习。
火箭发射本质上是以自我为中心创业，天才人物和天才想法，创造环境高度可控，创业参数可见，终点和路径已知，甚至轨道已知，你需要做的是研究、思考、实施和优化。但对于绝大多数初创公司来说，我们所面临的从来都不确定。
用户导向、行动、科学试错、单点突破、精益创业快速迭代五大原则
随着Webvan硅谷也开始向新的精益创业思维模式发展。精益创业认为痛点和解决方案本质上是未知的，创业的另一边可能不是最初的想象。
我个人理解精益创业的五个基本原则：
首先，精益创业是100%的用户导向和市场驱动原则；
火箭发射是自我导向，企业家从自我出发。
二是精益创业强调行动牵引计划；
火箭发射是一个强调完美计划和执行的计划导向。
三是精益创业强调预测不可能完全准确，科学试错；
火箭发射要求每一个细节都要思考，理性预测。
第四，精益创业强调单点突破，这将成为一个庞大的系统，但这个系统是找到的，而不是计划的；
火箭发射强调系统思维，大系统，完整的解决方案，从一开始就完美。
第五，精益创业强调，可以从不完美开始，但高速迭代，不断试错，接近完美；
火箭发射强调完美的计划和完美的执行，在任何细节上都节。
不同的底层创新思维和创业思维会导致企业完全不同的命运。
WEBVAN破产6年后，亚马逊谨慎进入生鲜电子商务，从一个城市切入，不断测试和减法，并没有扩展到美国
2007年，亚马逊谨慎进入生鲜电商行业。在WEBVAN亚马逊在失败六年后建立了一个新的部门，Amazon Fresh。可以模仿亚马逊的体积WEBVAN建很多大仓。但亚马逊没有这样做，而是选择从西雅图开始，因为西雅图对新技术和新服务的接受度相对较高。亚马逊选择了几个购买力相对较强、居住密度相对较高的高端社区。他们一直在测试参数，然后仔细扩展。使用亚马逊服务需要299美元的会员费。
精益创业0到1，不是加法，而是减法。以亚马逊的能力，它可以完全吸引所有人，但他首先设定了一个过滤掉不必要用户的门槛。留在里面的用户都是天使用户。天使用户对痛点如此痛苦，以至于他愿意付出代价来接受一个不完美的解决方案。
后来，WEBVAN亚马逊也以极低的价格收购了关键的仓储机器人技术。亚马逊的业务至今尚未扩散到美国其他地区。因为它认为一些关键参数还没有到位。
不同的创业方法最终导致企业完全不同的命运WEBVAN我们在亚马逊中间看得很清楚。
初创公司不是大公司的缩小版，而是探索未知的商业模式。当你的解决方案与痛点高度一致时，它会带来巨大的价值
精益创业的逻辑框架：
初创公司不是大公司的缩小版。大公司实施已验证的商业模式，初创公司正在探索未验证或本质未知的商业模式。
精益创业有三个本质:
第一，商业计划。精益创业计划只是前提和假设，是未经证实的前提和假设。
第二，验证这些前提和假设的方法。
第三，如何开发用户？MVP，最小可行化产品。
首先，看看商业计划。在精益创业框架中，商业计划的关键作用是提供评估创业机会、促进初创企业学习和成长的关键前提和假设。
你的核心价值主张是什么？你能给用户带来什么样的基本价值？基于这一核心价值主张，您识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。在为用户创造价值的同时，你能从中获得什么？这是关于价值的获取。最后，您的利润模式和价值网络（谁是您的合作伙伴，谁是您的竞争对手）。
举个栗子
咖啡是一种非常神奇的植物，有800多种香味，在美国是一种非常习惯的饮料，家庭主妇每天早上在家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程中，有什么痛点。
时间长了，早上的每一分钟都很珍贵。清洗麻烦。味道单一。而且每次都会有细微的差别，要么水少，要么水多。
针对时间痛点。一家叫绿山咖啡的公司推出了相应的解决方案，等待时间和清洁时间。它推出了胶囊咖啡杯。你需要做的是把咖啡杯放在咖啡机里，十秒钟内喝咖啡。
对于单一的口味，它几乎与世界上每个大杯品牌合作，已经有200多种口味。所以它把咖啡机变成了一个平台咖啡机。有200多种选择。
当解决方案与用户痛点高度一致时，你可以给用户带来强烈的价值主张。
当你带来价值时，你必须考虑如何从中获得价值。咖啡机不赚钱，但胶囊杯是持续利润的主要来源。
让我们来看看一组数据。在胶囊杯出现之前，该公司是一家大型咖啡零售商。我在整个咖啡产业链中做的是最累的工作，利润很低。
美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡成为这种胶囊解决方案时，同一杯咖啡67美分。
它打开了整个公司的空间。该公司在红海市场中间发现了一片新的蓝海。从公司估值的变化也可以看出，2005年1亿美元的估值，由于资本市场逻辑非常简单，农产品公司的空间非常有限，在五年内达到150亿美元。
无论商业计划有多完美，都是假设无法忍受与用户第一次接触初创企业的许多失败是过早放大未经验证的商业模式
商业计划的核心在于你给用户带来了什么价值，你在价值主张的基础上识别的用户痛点是什么？这是关于价值和传递的。利润模式和价值网络是关于价值的获取。一个充满活力的商业计划必须是两者之间的动态平衡。
再完美的商业计划，也只是前提和假设，经不起与用户的第一次亲密接触。一切都结束了，真正的用户到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。前惠普公司的一个高级产品经理，根据他在惠普的经历写了一本书，中文叫《启示录》，这本书提到了这样一个产品开发经历：
我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。
我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。
大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。
初创公司的全生命周期分为四个阶段，前两个是商业模式的探索阶段，第三阶段是商业模式的复制和放大，第四阶段是商业模式的优化和执行。第一、第二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。
很多初创企业的失败在于过早复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。再完美的商业计划也只是前提和假设，闭门造车是行不通的。因为缺乏用户而失败的初创企业的数量，远超过因为产品开发失败的初创企业。
精益创业的核心是探索和验证基本假设
精益创业的核心就是两步，用户的探索来定义基本假设，用户的验证来验证基本假设，至于说用户的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。用户探索是为定义痛点假设和解决方案假设，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。这是一个倾听用户的过程。
在定义两个基本假设的基础上，下一步是通过用户验证的来检验两个基本假设，同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。在检验过程中如果无法找到早期的天使用户，就回到用户探索阶段进行调整。调整要快速、敏捷、把握时机。很多初创公司的失败并不是商业模式不成立，而是在确认商业模式成立之前已经耗尽了所有的资源。
有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔把用户分为三类：
1、创新用户
他们是连夜起来去排队买iPhone的技术爱好者和产品尝鲜者，这类用户一般占10%以下。
2、主流用户
他们不会急于冲进去，而是要看看别人用的怎么样，再来决定自己买不买。
3、怀疑主义者
他们认为一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物，这类用户一般占10%以下。
如果要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流用户还是技术爱好者？《跨越鸿沟》认为我们要从创新用户开始切入：
一方面，创新用户和主流用户之间的距离在不断缩短，因为产品进步的步伐不断加快。另一方面，主流用户基本上都是乌合之众，对新技术和新产品没有独立的认知和判断，而是通过身边的领先用户形成的，所以通过切入创新用户可以拉动主流用户。
在书中，摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：
1、单点突破
找到用户使用场景中间的痛点，挖掘单个创新用户群作为突破口。
2、以点带面
将力量集中于单个创新用户群，而不是四处撒网，以单个创新用户群来拉动主流用户。
3、不要迟疑
这是非常关键的原则，摩尔举了一个例子，在成功登陆诺曼底之前，千万不要考虑如何去进攻巴黎。在分叉口一瞬间的迟疑就足以导致整个船的覆没。
这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流用户。
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