《流程解放管理——流程设计的六个步骤》来源于喜马拉雅听书《章义武:流程解放管理》。详情请到喜马拉雅听《章义武:流程解放管理》。老师的语速和声音都很生动，老师的每一句话都铿锵有力。
你可以想一个问题，如果我想提高质量，我应该向谁学习？如果我想改进这个过程，我想向谁学习？如果我想提高我的品牌，我应该向谁学习？
维修手机的工程师，店长不懂维修，不敢管他，一管他就走，这个工程师通常在公司里横着走。
我们在第三节讨论了这个过程的三个标准。客户满意，包括外部客户和内部客户。在这两个前提下，企业在进行过程之前，首先要确定战略和价值观。这三个原则简单、专业、标准化。标准化有两个方面，一个是定量的，另一个是行为的。
当你回到企业时，谁应该设计这个过程？了解过程设计的人。如果企业没有这样的人，它可能需要外力的帮助。但我不建议你去社会上的咨询机构，因为大多数咨询机构都采取了常规ISO那个版本。
我们不尊重的不是我说的。我说的和你看到的书有很大的不同。因为我讲的是一门从企业实践中提炼出来的课程。
设计过程中应遵循四个环节。
一是企业最优。
如何解释这个问题？理论上，20个人中总有一个比其他人更成熟。他拜访客户的成功率总是最高的。所以我想知道他是如何拜访客户的？我想从他的实践中提取八个步骤来拜访客户。因为高质量的过程来自于高质量的实践。我们应该选择企业中最好的人。
第二行业标杆
如果你想成为一家超市，你最好向谁学习？沃尔玛或麦德龙。美国人和德国人的过程都很好。他对供应链的要求很高。简单的假货的可能性很低。如果你想开一个汽车加油站，最好看看美孚石油公司。如果你想开一家快餐店，最好看看麦当劳。
换句话说，我们应该在相关行业找到最好的人。为什么您的企业在流程上有很大的局限性？因为与咨询公司不同，您没有大量的流程实践，也没有看到其他企业在流程方面的经验。因此，我们的眼睛往往受到一定程度的限制。流程良好的企业有一个特点。他们在招聘人员时往往不愿意招聘行业内的人。
如果你想申请麦当劳，只要你有餐饮业的管理背景，你通常被拒绝的可能性是100%。所以我惊讶地发现，当我们黄浦区的十个人进入麦当劳时，他们中的一个。后来，我发现我们黄浦区的十个人都是医生、护士、百花楼、教师和外交官。这十个人中没有一个是餐馆。
过了很久，我在招聘招聘官的时候，才发现麦当劳招聘的时候有一个条款:用生不熟。
这实际上与麦肯锡和清洁非常相似。像麦肯锡这样的企业，只要你有咨询行业的经验，像我们这样的经验，他就不可能想要。因为他担心你来后会改变他的过程。
好的企业，好的流程，好的培训体系，通常是找一张白纸，然后画画。当你找到一个有经验的人时，你会发现他的价值观通常与你不匹配。
三是跨行业学习。
事实上，人类有很多领域来自生物与化学、生物与物理的联系，最终创造了诺贝尔奖。
我曾经看过一段由哈佛商学院拍摄的视频，给你一个简单的描述。当美孚石油在世界上排名第一时，它如何寻求自我突破？当一个企业做到最好时，我问他，你的对手是谁？通常他的答案是谁？他自己。
当美孚石油达到一定程度时，如果他想寻求自我突破，他该怎么办？发问卷，做客户调查。他们发了4000份问卷。收回后，他们发现只有20%的人对美孚石油的价格有降低要求，80%的人一次又一次地问他三件事。第一对服务不满意；第二对速度不满意，加油时排队；第三，我在你的加油站加油了很长时间，但我的忠诚没有得到你的认可，你甚至不知道我是谁，我的车加了什么油，加了多少汽油。
美孚石油公司问卷调查结果出来后，问题堆积如山。但他们在许多问题中发现了三个关键问题。(提醒大家不要试图解决企业的所有问题。这不是职业思维，而是职业思维。KPI，K是关键，抓住这个关键点。）围绕这三个问题，他成立了三个团队，一个叫服务团队提升服务，一个叫安抚团队提升忠诚度。一个叫速度团队提高加油服务速度。
他们组建的团队向谁学习？跨行业寻找基准。他们认为谁是最好的服务？五星级酒店。所以他们选择了利兹卡尔顿酒店。他们想知道哪个团队服务最快？赛车。他们立即组建了一个学习的团队F1赛车。
想到安抚团队，他们找到了美国最忠诚的企业，多年来一直被评为美国十大忠诚度的家庭仓库。这个家庭仓库有点像中国的百安居和东方家园。它在美国很有名 home depot我们把他翻译成家庭仓库。
美孚石油公司的三人团队在这三个不同的地区学习。学习结束后，三支队伍聚集在一起关上门，组建了一支战斗队。他们启动了一个叫做友好服务的计划。友好服务包括三个团队收集的结果。然后这个友好的服务计划在每个美孚石油公司进行。然而，友好服务计划包括开始日期、结束日期、计划、行动、资源支持和上级支持。他既有总部，也有地区。成立了跨部门、跨公司的团队。
结果如何？结果，在短短四个月的试用期内，他们的销售额增加了10%。这是什么意思？8000个加油站的销售额增加了10%，相当于开了800个加油站。
中国人对这10%没有概念。因为我们长期以来一直在向前增长五倍，向前增长三倍。个成熟的国家来说，当销售额在很短的时间内突然达到10%的增长，成本非常低时，美孚石油公司面临着巨大的挑战。
事实证明，通过这一友好服务计划，美孚石油在未来两年的销售额增长了1.2倍，扣除油价上涨的因素仍翻了一番。这是一个伟大的进步。
因此，我们的企业也可以进行大规模的转型。你可以思考一个问题。如果我想提高质量，我应该向谁学习？如果我想改进这个过程，我想向谁学习？如果我想提高我的品牌，我想向谁学习？事实上，课程本身并不是为了给你一些现有的知识，而是为了调动你的思维潜力。
我们永远不能给你一条鱼。只能给你一些钓鱼的想法和方法。也许我说的过程在我的场合是正确的，但可能不适合你的企业。从流程开发的角度来看，这三个环节从企业最优、行业标杆、跨行业学习开始。所以这个过程应该是基于这三个环节的高水平。但是这个过程是高是低，你说不算，我说不算，谁说了算？挑剔的客户。
第四个挑剔的客户
通常我们认为，客户投诉最多的地方正是我们的流程需要改进的地方。所以这就是为什么我们必须花钱购买客户的意见。
以前在公司当管理层的时候，每天只要在岗位上，就会和20个客户沟通。我的口袋里总是有20张贵宾卡。和你沟通后，我会给你一张巨无霸和一袋薯条。那是真金白银。每天都要洒20张贵宾卡，每次都要解决客户投诉。
只要有这个客户投诉，我去面对的时候，通常99%都能过关。剩下的1%要求上帝帮助我。有时候会面临一个难剃的头。
这就是我们告诉你的。在设计过程中，要开阔视野，跳出企业。
我们将咨询过程中涉及的一些经验总结为流程设计的五种思维模式。
第一种叫做系统思维。
记住，一切都应该形成一个系统。正如我们所说，绩效管理也是如此。既要有设定目标的过程，又要有以前的目标库。还有月度沟通、季度考核和考核结果的应用。如果考核结果不好，还有一个叫绩效改进计划。以前我们都是这样，绩效考核93分以上，第二年工资增加10%。第二年工资增加7%，第二年工资增加76-86，第二年工资增加4%。这个4%相当于当年的那个CTI。接下来，评估在66到76之间发送一张黄牌，然后在黄牌再次发送后，领导者会做一些事情来帮助他制定绩效改进计划。
所以外国人，他的绩效管理配备了一个系统。我的表现不好怎么办？你也是我的长官，所以你应该帮助我。你是教练吗？你应该帮助我成功。当然，如果一个人在一年的评估期内在四个季度内拿到两张黄牌，那就相当于一张红牌，然后卷起来离开。这就是我们所说的绩效管理。最后，我们应该形成一个系统。
二是简单思维
管理一直提倡简单思维。
第三种逻辑思维。
当我们写任何过程时，我们都必须有前、中、后，所以我写的过程都有一个特点。以前做什么，做什么，以后做什么，应该按照逻辑顺序进行。
如果你想让我写一个会议管理流程，一定要告诉你会前做了什么。如何控制会议，五个步骤。会后跟踪，三个要点。我曾经讲过如何组织有效的会议课程。我记得在联想讲了30多遍。
我几乎告诉了所有的经理，因为联想他有一个好处，一节课有四个学分，一节课有一个学分，我们总是听不到课，听不到课怎么办？我和人力资源部讨论过，他说他也可以得分。我很难说。
我以为分数可以积累，然后他们告诉我这个月后就没用了。所以后来，我必须继续说，当我说谁还没有来的时候，所有的网都被抓住了，然后慢慢地去，只是为了得到这个分数，这是是逻辑思维。当然，我也相信一个好的概念，教学是最好的学习。
这样，先听，用，教，教。所以我把学习分为四个步骤。第一步是学习，第二步是做，第三步是说话，第四步是建立学习型DNA基因意味着我不能独自说话。我们应该驱使这群人谈论它。因此，当人们达到更高的水平时，他们应该形成一种基因和一种氛围，这是风水。
四是换位思维。
换位思维是什么意思？写过程的人可能是医生或教授。但是使用过程的人可能是小学生。因此，作者应该有用户的意识。
最好的过程，一定要写得连傻子都能理解。这个傻子是谁？以许三多为标准。
假如你写的过程，假如你写的小说让我妈妈能听懂，那应该是畅销书，大概就是这个意思，这就是换位思维。
四是开放思维
开放思考，我认为中国做得很好。这么多年来，中国人一直在出国。读万卷书，走万里路。中国人到处跑。开放思维代表着向同龄人学习一个好榜样。
所以当你去日本时，你不妨找个机会去看看丰田。所有的大企业都有一个特点，可以预约参观，你不怕，你也可以参观。如果你想参观，这很简单，你只需要和他预约。
这是流程设计的几个思路。
我想重点介绍一下这个单元的流程设计方法。回去后如何设计流程？
为了让大家更容易学习，我把我在实践中的经验提炼成六步法。
六步法的设计过程
第一步是建立流程设计小组
我想让你考虑一下，如果我们想写一个特定的职位流程，我们应该找什么样的人来参加这个写作小组？记住这个过程，而不是一个人写的。没有人擅长游泳，他会写游泳过程。不。有一群人在写作。
正常情况下，我们说谁参加了这个流程设计团队？首先，首先，我们应该从这个职位上做得最好的人那里提炼出他的实践。这是第一个人。
第二，中国的流程一般缺乏岗位和岗位之间的界面。因此，在写作过程中应该找到接口人。
比如诺基亚的售后服务流程的售后服务流程。苹果的售后服务流程仍然是我们团队所做的。因为当时诺基亚代表售后服务的典范。
苹果其实这一块做的是比较差的，他那个时候是产品好。因为当年他们总经理就告诉我，最难写的岗位是他们公司里面那个维修工程师岗位，这个岗位特别难培养。他们要培养一个维修工程师，大概需要一年以上的时间。所以工程师通常在公司里面都是横着走。
所以我去给他们做这个流程的时候，他们那个总裁告诉我说，章老师你们来得好，先把工程师这个岗位流程给我搞出来。维修工程师大家都知道我懂还是不懂啊？我哪懂啊。
我说谁维修工程师这个岗位做的最棒的，给我推荐两个，所有人给我推荐的在他们这儿维修最好的工程师叫李谦。那就说明这个李谦是工程师教父。后来我找到这个李谦以后，我才发现，他为人特别谦和，笑眯眯的。基本上我问一句就是yes or no，有更多的话了，脸上始终没有微笑，没有目光接触。我觉得他身上具备工程师的全部特质。
后来我就跟他讲，我说谦儿大家都说你这个维修水平太高了。你今天一五一十的跟我说一说，你到底是怎么维修的。结果他问我，他说：“你是说维修的过程啊。”我说：“啊。”
他摸着脑袋想的快一分钟了之后说：“怎么维修，就这么修吧。”
各位，他这叫只可意会不可言传啊，我问完他之后，他在这块儿一问三不知。后来我就知道我的问题问的太大了，因为写流程上有两种方法。第一个就是“访谈法”，就是我问你说。第二个就是你问他说不出来的时候，就改成“观察法”。
“观察法”就是你做我看。我当时就把问题切割了一下，我说你每天做维修手机之前，通常在做哪些准备工作？你把这个准备工作跟我说一说，写流程不都是写前、中、后吗？这个小子在这块儿愣半天，看着我，我跟他笑，他也跟我笑。我说你的意思就没什么准备的呗，他说也没什么准备的。
我说上来就修啊，他上来就修。我说你思想有多远，你就滚多远。我一问三不知啊，后来我一想也不对，我把他找回来了。我说谦儿，明天上什么班啊？他说了一句，随便。你看看多牛啊，他是工程师的教父，他想几点上都可以。我说这样，明天配合我一下，上个早班，我不来，你不来，我不进门，你不进门。
我们两人约好了以后，直接就进入到这个店。公司的门店里，他做什么，我都一一记录。我亲眼看到他做的几件事，第一，进门之后把衣服换下来，工服换上。他的第一个动作，我就写上仪容仪表。先把步骤写出来。
第二个动作，把柜子门一打开，把工具箱拿下来（你知道维修需要工具箱的），把那个维修灯打开，把白手套戴上，他这一系列的动作出来之后，第二个动作我直接写上设备准备。
第三个动作，那个手机维修工程师的接口人是谁呢？工程师的接口人有前台的接待，有后台的库管，他在修手机的时候，注意一点，手机屏坏了，他要从库房里面取一个配件，所以他的接口人就有那个库房的人。那个天哪，在库房那儿，啪啪一敲门，什么话都不说，你知道吧？这个工程师能不说话，他就不说话，全省。
里面的人也有意思，你不说话，老子也不说话。库房的人在里面这一块也不吭气儿。也不问你要什么，不。低着头把柜子门一打开，把里面一摞手机拿出来给他。那就等于是昨天晚上八点钟下班，七点多送来的手机没修完，今天接着修，就这个意思啊。李谦不说话，库管也不说话，这儿敲敲门，那儿把门打开，扔给他。一句话没有，他们配合的可默契了。
所以大家记住一点，你永远不要问我，你写这个流程，你懂不懂这个流程，我告诉你，我什么都不懂。但只要你会做，我就一定会写。而且你做的好不好，我跟你讲，我还知道。你要让我写出来的时候，那需要一个过程的。
再接下来手机到底怎么维修呢？人家那个前台的接待都已经把手机要修理的部位写好了，“换屏”。所以工程师在这块儿就把手机打开来，如果屏碎了，但是屏幕还亮，那就表示只换一个屏就可以了。如果屏已经不亮了，屏也碎了，那就表示里面的备件也有坏的。
坏的手机其实很简单，插上万能检测表，那上面就显示E03，就代表03的零部件坏了。E03加E05表示两个零部件都坏了，跟修汽车一样的。
你以为维修工程师有多复杂，我要告诉你，在你的眼里培养一个维修工程师，肯定要需要一年两个月。在我这十天搞定。那天我跟你讲，我就看那个李谦修了十几个手机，那天下午我就把李谦赶到一边去了。
我说谦我来搞一个。后来他们给了我一个iphone3手机，我就给他修好了。修完了之后，我特别有成就感。
我为什么要做这个事情？我就告诉你一点。这个企业未来就要改变一种基因。所有的做店长的人必须要会维修工程师岗位的工作，否则坚决不允许做店长，这是第一点改变。
第二点，我改变了他的一个规矩。原来是要找那个有一定学历的，有一定技术的人，才能做维修工程师。现在我告诉他，把大街上修鞋的老头招过来，他修的都比你好。
千万不要带着这种思维，有多少人都感觉到这个岗位是special的。所以我要给他特别的工资。
天底下哪有那么难的事情，没有？极其简单。我后来就告诉他，我说培养一个维修工程师根本不需要那么长时间，15天左右足矣。
所以流程设计小组当中要包含哪些人呢？第一：本岗位最优。第二：本岗位所有的接口人。
如果你的岗位接口人太多，就表示企业的岗位设计不好。企业管理混乱，企业的顶层设计出了问题。
最简单的方法就是从我这儿到你这儿，从你那儿到他那儿，就两个接口，人就是最好的。所以正确的流程再造的方法就是把流程做好了以后，切这个是我做，切这个是你做，切这个是他做。三个人组成一个team“团队”。
所以先有流程设计，再有组织架构。切记这句话！
而不是你们的组织架构都写好了之后，再把流程做来，从这个岗位拐到那个岗位，再从这个部门拐到那个部门，这样做极其纷繁复杂。
所以流程的设计小组包含的是本企这个本岗位最优，本岗位的接口人以及流程的写手，写手是谁呢？就是我。
假如你听完我的课，你觉得你的逻辑思维够，你对流程的知识结构是清晰的时候，一个人不做100个流程真的谈不上入门。
第二步将岗位问题书面化
我们要想把这个岗位的流程做好，你必须要把这个岗位所有的过往的问题全部暴露出来。
各位还是举刚才的例子。维修工程师，你要暴露他的问题是什么呢？我就找到了他的接口人叫前台接待，前台的接待把手机收到手以后，写一张纸条，把手机跟纸条同时传递给工程师，工程师把手机修好了以后，又还回给前台的接待，所以我就找到前台接待。我说：“对工程师岗位，你觉得最需要改进的是什么，贡献2条出来。我这边给你备着礼物呢。”
前台的人告诉我说：“我们每一次拿到客户的手机递给工程师的时候，都希望能够跟他沟通一下，可是我们每一次跟工程师沟通的时候，他们都拿背对着我们。”
既然前台把这个问题说出来了，我们的流程要不要写出来？要写。我在上面写着，当前台的接待跟工程师沟通的时候，请工程师必须要做到目光接触，而且听人家说完了之后，要说一句话“收到，谢谢”。
我最讨厌的人莫过于你给人家发一条微信，等着他回应，然后他迟迟不回。不回的话，如果这个事是必须要问清楚的，我会再发第二个，但是最好不要让我发第三个，因为当我发第三个的时候，我跟你讲，我会身上捆着炸弹到你们家，我一直很讨厌的事情（实际回复邮件？回复微信越早越好）。
这涉及到问题书面化，就是把所有的问题全部暴露出来。我又问了前台的接待，我说非常好的观点，再来说第二个。他说：“第二个就是我们的工程师把手机修好了以后，往那儿一搁。他也不管你急不急，反正他修下一个手机去了。”
这就说明了一点，这个工程师有没有客户意识啊？没有客户意思。所以大量的企业搞技术的人都有一个毛病，重技术缺价值观。不知道那个墙上贴的“客户满意”跟他有什么关系。我在联想的时候，深刻的体会到一点，所谓的叫重技术轻管理的这种思维。
所以我在工程师岗位的流程上写上一条，当所有的手机修好了以后，第一时间通知前台的阶段。我在工程师的那个桌子上放了一个小铃铛，手机修好了以后，“叮当”表示菜好了，你也可以端上去了，大概就这个意思，这是第二步将问题书面化。
第三步 观察和研讨
观察和研讨，什么意思？我们要想把这个岗位的流程写好，必须要找到李谦1， 李谦2，李谦3 坐在一起来研讨。
前面是仪容仪表，有哪些细节呢？让他们说。接着是设备的准备，设备准备到什么程度呢？都有哪些设备呢？让他们说。我不懂吗？我不懂，我就问你好了啊，但是你要知道一点，与其说说他们会说，还不如说是顾问会问。通常都是这个导师啊，这个顾问是很重要啊。
第四步提炼SOP
（sop是指“标准作业程序”）
在现有的流程的基础上，把它提炼出SOP。这个SOP通常包括的就是岗前做哪些准备，那回到我们第三讲那个游泳的话题，游泳之前要不要做些准备工作？要。行头要换，冲凉要冲，热身要热，这个叫准备工作，所以不要把准备工作写到主流程当中去，这叫提炼SOP啊。
当然提炼出来的SOP大家记住一点，有些流程是第一步，第二步、第三步、第四步、第五步是不是啊？但是会有一个问题，什么问题？
当你做到第四步的时候，遇到了特殊情况。特殊情况只要出现的时候，不要在主流程当中去写，放在底下的特殊职责上。这样做的目的是要把主流程最大限度的简化出来。
而不像中国人所写的流程：第一步申报，第二步审批，审批通过怎么办？审批不通过又转过来，他这个箭头转过来，转过去，这样的流程最好把它丢到垃圾桶。因为你会发现几乎在每一个步骤当中都会有查到，你这样转来转去，转的部门特别多。
所以流程就是这样，你看看世界级的流程都是极为简洁。这是第四步叫提炼SOP。
第五步岗位验证
岗位验证是什么意思呢？所有的人做好了以后，不能说我说好啊，我说这个流程是优质的，那个不行。所有的流程做好了以后，都要经过实践的检验。所以我们把维修工程师这个岗位的流程做好了以后，我就让那个李谦实际干了三天。三天以后才把信息反馈过来。
这个道理其实非常简单。那就问大家一个问题，飞机做好了以后要不要试飞？要。航空母舰做好了以后，要不要试航？要。那流程做好了以后要不要来验证？其实就这个原理。你会发现那个航空母舰只要出海一次，50天回来一堆问题，回来之后改进啊。
我们的流程，我给你讲，如果从一开始就是本岗位最优、本行业标杆、跨行业学习写出的流程八九不离十。
但是八九不离十也要经过实践，你做着看顺手不顺手，哪个地方不顺手，一定要告诉我。哪个地方顺手？你也给我们反馈。这是岗位的验证。
第六步专家审定
专家审定是什么意思呢？我通常在一个企业去讲这个流程的时候，我都希望七个人组成一个小组，一起来做流程的变革，推动流程往前发展。所以我们在几个大学办精品流程课，其实就是那种四天的课程，就是白天讲课，晚上练习的那个。我希望一个企业来七个人的上课目的，就是能够回到企业以后，他们组成一个专家团，至少要经过这种知识的学习和训练。大家知道我们现有的流程有哪些问题，这个是流程设计的六步法。
有关优质流程的设计，我给大家总结了。一个宗旨叫客户满意；两个前提叫战略确定，价值观确定；三个原则叫简单化、专业化、标准化。四个环节是本企业最优、本行业标杆、跨行业学习、挑剔的客户。五种思维是系统思维、逻辑思维、简单思维、开放思维、换位思维。最后我们给他沉淀出六个步骤是成立流程设计小组、将问题书面化、岗位观察跟研讨、提炼SOP、岗位的验证、专家的审定。
ISO当中有一个很经典的一句话，他说所谓的流程就是说你所做、写你所说、做你所写，什么意思呢？你怎么做的，你把它说出来，你怎么说的，我把它什么提炼出来。我提炼完了以后，所有的人都要按照这个提炼的要求去执行。所以我对流程的描述通常会总结为一句话：一人经验，大众受益。
少数人的经验武装了千千万万的人，你特别厉害，你不能一辈子只做员工，你要升迁。你再厉害，你也可能离开这个公司。所以我要常说一句话，人走经验走，但是人走流程还在。所以流程应该成为企业永恒的竞争力，就是这个道理。
迈克·哈默是流程的教父，他当年跟詹姆斯·钱皮一起合作的一本书叫《企业再造》，这本书风靡全球，被翻译成无数个国家的文字，无数次的再版。相当多的跨国公司都从他身上收益。迈克·哈默对的流程是这样说的，他说有流程比没流程好，好流程比坏流程要好。但其实好的流程也需要持续进行优化啊，为什么流程要进行优化呢？因为环境在变，所以我们的流程要做到与时俱进。因为客户的需求在变，所以我们流程要不断的满足客户的各种需求。
我们不是说了吗？挑剔的客户可以改善我们的产品，改善我们的服务，改善我们的管理。我相信输血就是一次，造血就是一生。组织的执行力，更多的是靠的是执行体系，而不是单纯的靠人。当系统集成的时候，它会武装所有的人。
所以我们不要轻易的责怪员工不行，先检查自己的系统好不好。
企业家要知道，当我们觉醒的时候，愿意为流程去买单。领导者怎么做，下属就怎么跟，领导者是下属的影子。一个好的企业文化，对于流程变革有这种很好的支撑。那么，什么样的企业文化更有利于流程变革呢？我们说流程的设计是流程，流程的落地还是流程。日本人叫现场管理，美国人讲走动管理，什么意思？走出你舒适的办公桌，到前线去。
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