先从全局视角，理解什么是商业模式，不同商业模式背后，业务模型和营收上的差异是什么。然后，从一家企业的生命周期出发，在企业的不同阶段发展和关注的重点和区别在哪里？当有了这种全局视角之后，我们在和企业高层沟通的时候，就会理解老板在每个决策背后的逻辑是什么？企业在当下的关注点是什么，进而我们在向上汇报和规划的时候，更能和企业发展的阶段性战略相切合，而不会迷失方向。
商业模式视角看一家企业
我们经常在不同的书籍或付费课程中，听到“商业模式”这个词。不管你是CEO也好，还是企业的创始人，在回答投资人或公众的问题的时候，首先避免不开的就是讲清楚你的商业模式是什么？商业模式和我们说的业务模型以及企业的营收模式区别是什么？在我看来，商业模式其实就是你的业务模型和营收模型的总和。业务模型讲清楚你的价值是如何创造和传递的。而营收模型是讲清楚你在价值交付的背后是如何盈利的。可能是用户喜欢你的产品或服务，直接买单付费，也有可能是你通过一个产品，吸引一群消费者，然后再把消费者的注意力转卖给第三方，以广告的形式进行变现。
第一，什么是一家企业的商业模式？
先给商业模式找一个比较科学的定义。商业模式是企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制（人无我有），或者自己在复制中占据市场优势地位（人有我优）的特性。
从宏观看，商业模式是一个较为复杂的系统，当给予这个系统一组输入变量，如上文提到的各种生产资料，人力投入等，然后经过这个系统内部的组合和加工，从而产出一组输出，也就是企业的产品和服务。在这个过程中，从价值角度，还发生了一件事情，企业通过这套系统，无形中产生或传递了不可或缺或有竞争力的价值给到客户，同时客户在享受这个独特价值的过程中，也付出了成本。这种成本可能是金钱，也可能是时间（为了看到免费的视频内容，你需要忍受一段时间的广告），或其它什么可以衡量的东西（比如，利用你的人脉资源，邀请你的好友一起来砍价，可以免费拿到某个商品）
接下来，再来看看这个商业模式的黑盒子里面藏着什么内容？商业模式的重要作用就是通过价值的创造或传递，以实现价值交换。与这两个功能相对应的，就是业务模型和财务模型 ；前者更加关注价值的产生和传递的过程。描述的是企业从获客，转化到产品和服务交付过程中，业务流程是如何有效运转的，企业的核心竞争力是什么？利用哪些渠道，或整合了哪些关键资源以及这背后一套交付保障体系。财务模型是讲清楚这家企业是如何实现价值交换，创造营收的。营收模型告诉我们，一家企业在进行价值创造或传递的背后，成本有哪些，又是如何获得收入的。
二、有哪些主流的商业模式？
商业模式在当今时代背后关注，主要是互联网行业催生了更多种不同的业务模型和变现逻辑。在互联网时代来临前，各个企业的商业模式没有太大的差异，主要遵循“采购-生产（研发）-销售”的逻辑。
而到了互联网时代，我们看到了更多的可能性。最早腾讯刚推出QQ的时候，这种在线网络聊天的模式，受到了很多年轻人的追捧，注册量也一路飙升。QQ注册用户的增长，受到网络效应的影响，几乎不需要花什么额外的成本，用户就会到网吧主动下载和注册使用。但是让马化腾苦恼的是，商业模式中的业务模型虽然跑通了，但是营收模型并没有找到。
随着在线活跃人数的增长，腾讯的后台服务器也经常需要扩容，承担的财务压力越来越大。在能够稳定做好交付，服务好用户的同时，如何实现盈利，是摆在腾讯面前的生死问题。甚至，马化腾曾一度产生了卖掉公司的想法。如果真是这样，很难想象今天互联网的格局会是什么样子？会不会像美国那样，诞生出很多互联网社交媒体的巨头（如facebook 、Twitter、Snapchat ）？幸运的是，腾讯找到了可以通过QQ号付费、QQ秀等模式进行盈利的模式。
在互联网行业，几种主流的商业模式包括：
免费 +增值付费。如刚刚提到的腾讯QQ，一开始的模式就是靠基础的聊天软件免费，但是如果要使用QQ秀，升级腾讯会员，则需要额外付费的模式。这个也是很多SAAS服务类软件经常使用的模式。在一些基础功能上可以免费使用，或限定一定的使用次数，使用人数等。但是，如果企业发展到一定规模，需要使用更多的功能，则需要进行额外付费。流量 + 广告变现。常见的如各种社交、新闻媒体或游戏，经常采用这种模式，如腾讯、字节、和各种视频网站。用户浏览新闻，或在线看视频都是免费的，平台通过免费的内容吸引用户的注意力和时间，然后把这种稀缺的资源再打包卖给广告商，通过竞价或效果付费等形式，实现广告变现。最典型的是Facebook （后来改名为“Meta”）。为什么最近资本很不看好facebook，主要原因是由于像tiktok、奈飞等新的流量媒体的出现，使得facebook的广告营收遭到了很大的挑战。交易抽佣。对于很多“交易导向”的平台类企业，如淘宝、滴滴、链家等，多采用平台抽佣的模式。最常见是，一方面，平台企业为C端用户提供免费的服务，吸引C端用户到平台进行交易，然后再通过B端，根据交易的金额抽取一定佣金。比如，银行发行的信用卡，为了吸引持卡人来办卡，银行不但取消了很多信用卡的年费，还要设计各种积分和权益来吸引你办卡，在用户端怎么算，银行看似都是亏的。但是在每一笔信用卡交易的背后，都要从商户侧扣取一笔交易佣金来返还给发卡行。产品销售+品牌溢价 。类似像华为、小米、苹果和奈飞（美国一家在线付费流媒体公司），主要是靠直接销售某个硬件产品或软件产品给消费者，从而获得营收的方式。为什么一个成本只要400多美元的苹果手机，可以卖到1000多美元？而小米手机的毛利率却10%不到。除了手机在制造工艺的一些差异以外，更主要的还包括品牌本身给出的溢价。
虽然上面几种商业模式是分开介绍的，但实际企业在发展的时候，往往一开始从一个单一的模式，发展到多种混合模式，从而实现更多营收的可能性和提高抗风险的能力。比如，腾讯最早是依托QQ实现“免费 +增值服务”的模式，但是随着腾讯越来越多的社交流量，腾讯也在探索通过广告进行变现的可能，到如今腾讯依靠“广点通”，广告收入变成腾讯最主要的收入来源。有些比较综合的电商平台，如亚马逊，一开始是通过商家侧进行交易的抽佣，但是规模大了以后，也为商家提供各种流量广告的投放服务，实现更多广告变现。
商业模式清楚了以后，重点是关注整个价值交付和价值交换的主链路，根据这个业务流程，就可以拆解出一家企业的营收模型。并且，从逻辑上看虽然不同商业模式会有差异，但是营收公式上基本可以归纳为：收入 = 流量 * 转化率* 单价 的逻辑。
以“流量+广告”的模式举例，一家企业平台的营收，就是广告的曝光量 * 平均每条广告的点击转化率 * 每条广告点击转化的价格 。唯一的特殊性在于，如果你的某些广告流量位曝光更好（如APP的开屏广告，首页弹窗等），而很多厂商又更侧重一些品牌类广告投放的时候，这个公式可能被缩短为 收入= 广告曝光量。
第三、 从业务操盘手视角看企业的商业模式
我们从业务模型，和营收模型的角度，对一家企业的商业模式进行了拆解。回归到业务操盘手的视角，对我们最大的意义和启发就是搞懂一家企业内部，哪些业务模块和流程（如市场和销售流程）是为你创造更多营收和利润的，而哪些业务模块（通常是采购、研发等交付保障体系）是一家企业在最终实现价值变现是不得不产生的成本。当有了利润和成本的概念后，接下里就是如何优化业务模型实现降本增效。
从一家公司的利润角度出发，业务模型大致可以分为两个大的板块。一个是为企业带来收入的，也是企业运营中最为重要的环节或流程。通常和市场、运营和产品相关:产品部门为用户创造价值，在由市场和运营放大和传递价值，然后完成最终的销售转化。另外一个是企业为了创造或交付价值所需要承担的成本或费用。例如研发投入，采购，和日常的运维相关的流程。
比如,针对2B的产品，整个收入相关的模型就是围绕销售线索（leads）的获取，清洗打标，分配和转化环节来进行构建的。如果希望提升整个流程的效率，实现营收的最大化增长，就需要关注在每个环节的转化效果。这就像一个漏斗，每往下走到下一个流程之前，用户可能因为体验或服务得不到及时响应等问题而流失。在具体落地的优先级上，可以先找到整个流程里面最薄弱，相对最容易改进的地方进行优化，逐个击破，最终实现整个交付模型的稳定和最优。
对于成本控制的逻辑，本质是要求企业在整个采购、生产、供给环节，尽可能的标准化、流程化，从而实现稳定、可复制的交付和产出。比如，很多生产型企业会有一套标准的流程、制作工艺，来保证每个零部件的生产次品率能够稳定在一个固定的比值以内，同时整个流水生产线能够每天达到一定规模的稳定交付。即使在互联网企业，随着增长红利的消失，会有更多的企业关注上游稳定、有品质的供给。
比如，得到，作为知识付费领域的头部平台，基于过往的内容生产经验，推出了一本《得到品控手册》，对怎么制作课程，怎么做现场演讲，怎么做年度订阅专栏，甚至频道怎么运营，这些常规意义上大家认为很难界定标准的内容进行了规范和定义。以得到的订阅专栏为例，从一开始选择什么样的内容和作者，到上线前后的准备、确认清单，到上线后的内容管理和专栏运营，都给出了详细的解释和建议。即使你不是得到专栏的作者，或者将来也不打算写文章，我也推荐你有空可以去读一读。
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作者 | 芦苇 增长总监
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