2019年4月11日，由汽配圈主办、中国机械工业联合会、中国机械国际合作股份有限公司、中国汽车工业配件销售有限公司联合主办的“2019（第二届）汽配圈创新者峰会”在石家庄观和国际酒店京兆厅盛大召开。
以下为圆桌对话二的内容实录（有删减）：
主持人张则叙：请各位嘉宾讲一下区域连锁和全国连锁有什么区别？
李传玺：我们是做汽车轴承的，在这方面有两万个代理商，对于全国连锁来讲，可能会更多。我们曾和代理商讨论，能不能把轴承、减震等通过一个约定来实现共同的目标，形成一个同盟。社会是有分工的，产品也有分工，我们要把各自环节专业的事情做好。经销商需要齐全的产品、高效的配送和品牌的运营，这需要很多的资源，通过资本的引入，才能把这件事情做起来。经销商为什么是一个同盟？工厂能够和平台形成同盟，共同建立一个同盟的体系、同盟的连锁。任何一个同盟都需要盟主，盟主需要有资金、有管理思想和目标，这样才能把汽车售后行业做得更好，提供更多社会价值。
李光明：我们公司2003年成立，自成立之初到2007年做燃油泵，2007年到2012年做电汽类产品和刹车片的直营店，2013年到2018年主要做连锁加盟，是汽配连锁行业的开创者。为什么从直营改做加盟？因为直营成本很高，重资产运作，很多店面的店长也想出去创业，所以采用了加盟的方式。2019年我们要做供应链和服务，现在在全国有1000家加盟连锁店，我们的服务理念是正品，专业，平价。利用好服务、好产品和良心价，为全国连锁进行服务。
张金志：我做汽车蓄电池销售十几年，对于汽配我是新兵。2014年，我们受到电商和互联网+的影响，对油品的影响比较大，对蓄电池的安装和售后影响不是很大。但我认为，未来行业的发展，在推广方面会遇到的问题肯定会得到解决。那由谁来解决？我们也不知道。在这个过程中，假如有人把这个问题解决了，未来工厂的发展空间在哪里？跟随我们的经销商在未来又该何去何从？经销商经营的都是单一品牌，在未来的利润率会降低，这也是大家公认的，所以经销商想要赚钱，只能靠做大销量。
现在每一个厂家都在将重心下沉，都在把市场扁平化，想要扩大地盘肯定是不现实的。我们的蓄电池客户都在和修理厂打交道，以满足他们对利润的需求。2015年8月1日建立快准车服，在三年多的时间里，积累了很多成功的经验，当然也有失败的教训，到今天在全国已有615家加盟商。2018年8月份，我们重新梳理了商业模式，对战略规划做了调整。2019年我们借助快速地建站状态，在全国快速的发展加盟商，平均50家/月左右的速度在快速发展。
孙耀玮：华利成立于1992年，至今已有27年的历史了，是做全系列名优品牌的配件产品、全系列的电喷配件和长城的全车配件。华利是国内市场最早的专业运营商，结合着20多年的发展，华利公司分为全国渠道业务模式、省市的合伙人模式和门店的运营管理模式。同时，华利拥有自主品牌和OEM。华利在2013年开始做汽配连锁，至今有五年多的时间。目前来说，在京津冀地区有十余家直营店和近百家连锁店。在未来的这两年当中，我们会将京津冀地区重点布局，在两年内把京津冀范围再渗透，再扩大。在本部稳健的增长同时，将华北地区再做成一个大的区域性、国内标准化、价值最大化的一个汽配连锁。
赵宾伟：航行天下是创建于2016年，2017年正式开始加盟连锁和渠道建设，到2018年年底，我们在河南有5家直营店和13家加盟店，5家直营店全部都在郑州，13家加盟店全部都在地级市。
主持人张则叙：全国性和地域性的配件连锁特点分别是什么？
李传玺：从去年一直与贸易商接触，我认为全国性的连锁平台和地域性的供应商，是一种互补关系，但是其中有博弈，博弈解决了，能够形成统一的目标。
李光明：正品、专业、平价，是好美特的经营理念。随着车主年轻化和新需求的出现，车主会到比较合规和正规化的修理厂，需要好的产品和服务。现在修理厂比较杂乱，但以后会慢慢变成连锁企业，车主会选择到连锁企业去维修。结合车主和修理厂的变化，我们发现区域连锁是大势所趋。对于全国连锁和区域连锁的博弈，我觉得现在不是时候，现在全国连锁和区域连锁应该整合在一起，针对仿牌的产品，塑造正气，标榜新时代的汽车人。现在假冒伪劣产品很多，我认为把他们打败之后，再进行互动和融合。
孙耀玮：全国连锁和区域连锁简单地从字面理解：就是一个地盘大一点，一个地盘小一点。全国连锁就一定有优势吗？区域连锁一定就有劣势吗？这不一定。大家经常讲的一句话：做大做强。我认为全国连锁首先要有足够多的加盟店，供应链效力才能提的更高。另外我们单店的产值也要做起来，只有在全国区域内把越来越多的单店做强，全国连锁的平台才会强。
华利在河北有100多家店，做的很精、很细，是河北区域一个很好的品牌。从目前来看，整个行业全国连锁的典型企业已经基本确定，现在大家都在跑马圈地的阶段，只有做得更大，全国连锁才会更强。如今一些区域的竞争才刚刚开始，等大家跑马圈地结束以后，才会出现真正的竞争，那个时候才会真正出现你死我活的状态，并不在于自己的地盘有多大，而是在于自己的地盘里面做得有多深多细。从未来竞争的角度讲，全国连锁有足够的地盘，做得够大，够强的时候，会从上游争取到更多的资源，会有更多的竞价权，在这个时候竞争区域连锁可能会吃一点亏。
接下来华利布局，如何发展得更加健康长远？华利集中在京津冀区域，拥有27年的沉淀，将近300人的专业化运营团队。不论是每个门店的专业度，还是区域性的专业度，或者是对门店所在区域的终端市场覆盖率，我们都应该做到最大最好。在未来，一些行业大佬的进入，并不会对于华利有影响。华利在接下来的时间里会从产品升级、服务升级以及系统升级三方面帮助门店做得更扎实，更健康。门店自身的强大和优化才是最重要的，比如北国商城在河北做得很强，北国超市也是做的比较好，而沃尔玛进入河北以后，反而使北国的品牌更加强大。华利也会像北国商城那样，通过健康的发展把自身优势发挥到更大、发挥到极限。
赵宾伟：我在公司里一直是做营销建设，认为最高明的营销就是复制和粘贴加优化。全国性的连锁，我可以用“鲶鱼效应”四个字形容。全国性连锁会督促企业家自身，并让公司存在危机感（危机——危险中存在着机会）。这几年，航行天下的发展与区域连锁息息相关，我们一直在学习和复制，并利用它们发展自己，这也是航行天下能走有今天成绩的关键所在。我刚开始做加盟连锁的时候，让我获益的三句话是：标准化的服务、标准化的流程、标准化的价格，这三句话帮我走到今天，也一直指导着航行天下往前走。
我们所有的加盟商服务和价格都是统一的，门店的流程管理也是统一的。从历史来看，所有博弈到最后都是共赢。我和合作伙伴说过：客有利我无利，客在我亡；我有利客无利，我存客亡；唯一共赢的就是我有利，客有利。我知道无论是资本、工厂或是所有的供应商，都有很多不匹配的地方，但是我不认为这种不匹配让我放弃，更多的是让我学会如何去学习。我跑不过第一名，但我会努力跑过第三名。我认为全国性连锁再强，也不可能一手遮天，也没有公司可以做到一手遮天。走向死亡的原因只有一个——是我自己把航行天下弄死了。只要我努力，我相信全国连锁也好，区域连锁也好，我都能带领我的团队先求生存，再求发展。
主持人张则叙：现在京东、阿里进驻汽车后市场，我们的价值在哪里？我们的模式和电商模式相比，我们的竞争优势是什么？我们的壁垒是什么？
李传玺：配件需要安装，安装就会有很多问题，在线下我们直接把车送修理厂修好就可以，线下会更直接、更短、更快，短时间内还是会存在优势的。
李光明：在汽配行业，电商与线下相比，电商给人的感觉高大上，但是车主真正的需求是好产品、好服务和良心价，门店坚持把这些做好，不论是线上还是线下，都会有市场，这就是商业的本质，不论什么模式，商业的本质不会改变。
张金志：我们是卖配件的，卖配件是一个载体，一个阶段。我们服务于修理厂，在未来我们会去帮助修理厂做到标准化、体系化。电商也要通过线下的门店才能完成最终的闭环，最后的阶段还是要回归到C端。所以，我认为车主才是最终的消费者。
孙耀玮：我的理解是，在现在的环境下，门店赋能更加专业化，通过产品的组合或者产品价值的组合，及服务的标准化，来真正对修理厂、终端市场赋予价值，或者给予修理厂赋予真正的未来标准化，专业化的能力。
赵宾伟：在我以往的概念里有句话是这样说的：“没有道义的忠诚，只有依赖的忠诚。”其实互联网给的更多的是简单、快。对于实体来讲，没有道义的忠诚，这是带引号的，我和客户关系好，到最后能形成长久合作。客户的需求互联网不能提供，而互联网之外的我们是可以提供的。我认为人与人情感的沟通，互联网给不了，我们唯一做的就是借助互联网的趋势去做好自己。
附加主持人：对于全国性连锁和区域性连锁博弈之道，请正澜管理咨询刘老师分享观点？
刘金伟：我认为区域连锁和全国连锁，短期内是大和小的问题，长期是生和死的问题。因为资本是很血腥的，现在看中国的收益，格局已经很清楚了。无论是啤酒行业还是家电行业，最终一定是赢者通吃。全国的连锁不仅是面积大小，而是能不能把你的客户拿来。我把你的山头占了，你被我打跑了，这不可以的。供应链团队要把修理厂和车主抓到手里，这才是王道。我总结一下，现在很多人对后市场一些原理的理解是有问题的，要么你做到领头企业，成为富士康，做到前几名，要么你就贴牌。还是那句话：区域连锁和全国连锁，在短期是大小的关系，长期是生与死的关系，最后一定是客户和流量的竞争。
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